管理是企业永恒的主题。它既像一座永无止境的高峰，需要人们去不断攀登；又像一座含金丰富的矿山，等待着人们去精心开采。
现在的人活的越来越“精细”了，尤其是那些几经奋斗终获成功的人们更是如此。他们在成功之余，越来越关注自身的“建设”，锻炼身体、饮食调配、生活节奏、娱乐休闲……无一不是精心打造。虽说高品质的生活是人类共同的追求，但对他们而言，在精细的生活中获取身心的释放，以更充沛的精力投入新的“战斗”，其意义恐怕要远远高于追求生活享受本身了。
一个人如此，一个企业也同样是如此。在企业的成长阶段关注的焦点大多是放在技术、产品、市场上。但当企业通过不断的发展而逐步壮大、成熟之后，管理在企业运作中的作用也就显得越来越突出了。尤其是一个成熟的企业在一个趋于饱和的成熟市场中，要想获得更大的的突破和新的发展，仅仅依靠市场开拓显然是力有不殆。
正所谓“开源节流”。当整个市场已经趋于饱和之后，企业间的竞争势必转向内部潜力的挖掘。而这时要比的就是谁的成本更低、谁的效率更高、谁的创新能力更强，而这一切归根结底就是看谁的管理做得更精细、更到家。在这方面，北京燕京啤酒集团的信息化管理给我们提供一个很好的范例。
啤酒行业的“七连冠”
一个风和日丽日子里，笔者一行人驱车前往北京市顺义县，有幸参观了享誉京城的北京燕京啤酒集团总部。接待我们的是北京燕京啤酒股份有限公司信息中心主任谢广军先生。
据谢主任介绍， 北京燕京啤酒集团公司（以下简称燕京）是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业。现有总资产63亿元、员工18000人，占地233万平方米、年产销能力超过200万吨。目前，燕京集团是国务院重点支持的520家大型企业之一，下属拥有控股子公司（厂）18个，其中啤酒生产企业12个，相关和附属产品企业6家。产品有七大类50多个品种。主导产品啤酒约占公司总收入的90％以上，已经成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”。
过去的十年，是燕京由小变大、从弱变强的十年，也是燕京高速发展的十年。自集团公司成立以来，燕京的啤酒销售量一直保持了快速增长的势头。1993年以前，燕京啤酒每年的销售增长为5万吨，处在一个中型企业向大型企业转变的阶段。从1994年至1998年，燕京啤酒以每年10万吨的增长幅度，并逐步完成了一个大型啤酒厂向集团企业的转变。此后的四年中，燕京啤酒的销量更是以每年30万吨的速度，冲向全国市场，实现了一个地方企业向全国跨地区大集团的转换。
而且，在2001年，其主打品牌——燕京牌啤酒的产销量首次突破了100万吨，达到103万吨。而当年集团整体啤酒产销量为170万吨，实现销售收入29亿元；利税总额也首次突破了10亿元。在整个集团发展过程中，燕京连续7年保持了啤酒产销量的全国优异，成为名副其实的“七连冠”。
在采访中，我们发现了一个非常有趣的现象：燕京集团化发展的十年，也正是燕京企业信息化建设的十年和企业高速发展的十年。其间，燕京的每次重大战略调整，都会伴随着企业信息化步伐的推进；而此后不久，燕京啤酒的产销量就会出现一次大的跨越，年平均增幅就会迈上一个新台阶。93年如是，99年也同样如此。是偶然？还是其中存在着某些内在的关联？不久前，燕京又一次成功地推进了信息化工程。这是否预示着燕京又要迈上一个新台阶，其啤酒产销量又将出现一次新的突破？为了解开这个谜，笔者与谢主任进行了全面深入的交谈，从中找到了答案。
开门见“山”：燕京初“吻”信息化
1993年是燕京人终身难忘的一年。走过了13年风风雨雨的燕京人终于迎来了企业发展的一个重要里程碑——通过企业组织结构调整和集团化改造，燕京啤酒在这一年成立了集团公司，开始了集团化发展的历程。
站在新的起点往前看，公司将不断地壮大，产品会不断地增多，业务在不断地扩充，如果没有一套集约化、规范化的管理，就很难形成规模化效应，企业的发展就会严重受阻。尤其是当企业进入高速成长期，各项业务将迅速扩展。企业大了，业务多了，管理运行的效率势必会大大降低，而这恰恰是企业集团化发展所绝对不允许的。
开门见“山”！管理效率很可能成为横在燕京集团化道路上的一大障碍。燕京的管理者心里明白：要实现企业的集约化、规范化发展，除了需要建立一套科学化、标准化管理体制外，还必须搬掉管理效率低下这座“山”。而当时的传统手工管理显然难以满足企业业务发展的需求，在效率上也很难再有所突破。尤其是财务部，每天需要处理的各种业务，制作的各种单据、报表，数量不断上升，财务人员的压力越来越大。如果不能及时解决，很快就会影响到业务的扩展。此时，一场席卷全国的财税信息化（当时称财务电算化）“浪潮”，给燕京送来了一把新的“利斧”。
上个世纪90年代初，正是我国政府大力推动财务信息化的第一个浪潮。对于刚刚步入集团化发展燕京啤酒可谓是恰逢其时。管理者们敏锐地意识到，信息化正是燕京实现科学化、规范化管理，提高企业管理效率的非常好的手段。而且，将财务系统作为企业管理的关键点进行控制也符合现代企业管理思想。因为一切经营行为的目标最终都可以通过财务反映出来。每一项业务，每一笔收支最终也都要落到财务。只要能够对财务进行有效监控和高效管理，企业的集约化管理就有了基础。
在紧锣密鼓中，财务信息化走进了燕京啤酒。实践证明，恰恰是这一次“亲密”接触，为集团后来的快速发展奠定了坚实的基础，同时，也为燕京的信息化开了一个好头。此后的五年中，燕京啤酒的年产销量增幅由原来的5万吨迅速上升到10万吨。其中，作为企业管理核心和决策支持的信息化财务系统功不可抹。
据财务部负责人介绍，由于实施了财务信息化，集团财务部的工作效率明显提高。在最忙的时候，财务部每天要处理的各种业务、单据、凭证多达6000多张。但十年来，财务部门始终保持着日事日清。决策层随时都能掌握各部门的业务情况。不仅如此，财务部通过信息系统对财务信息和历史数据进行统计、分析，还为产品的季节性生产和区域性销售提供大量的决策支持。
出门开“山”：打造销售“利斧”
1999年，燕京啤酒控股江西吉安啤酒厂，成立了江西燕京啤酒有限公司，打响了进军全国市场的第一枪。自此，燕京终于走出京城，开始了开山劈水、全国“垦荒”的历程。
做全国市场不同于区域市场，它需要企业对市场有更深的理解，对市场的需求有更强的适应能力；同时，它对企业的销售、物流、产品、财务的管理又都提出了更高、更新的要求。尤其是啤酒行业，产品有效期短、运输中包装物容易破碎等问题严重阻碍着产品的跨区域销售。这也正是造成目前国内啤酒市场产品区域化明显的主要原因之一。
不仅如此，跨地区销售的管理问题对燕京啤酒来说也是一个新课题。开票、送货、运输费、结算、退货等诸如此类，都是燕京走向全国首先必须解决的问题。此外，回收厂的改造、新市场的开拓，企业内部信息的实时传递、各部门的管理和监控都需要有一个统一、高效的管理平台。
工欲善其事，必先利其器。其实在燕京管理者心中早已定好了一把锋利、坚硬的开山“斧”。这把利斧就是信息化。集团总经理XXX明确表示：燕京必须以市场化管理为导向，以信息化管理为手段，全面提升企业的管理水平和管理效率。有着五年信息化应用经验的燕京人，再次把目光投向了信息化。1999年，燕京与国内最大软件供应商用友签订合作协议，根据燕京的实际需求实施销售管理信息化工程。
很快，一个包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块在内的燕京啤酒销售管理系统投入了运行。与此同时，用友项目组还将财务系统和销售系统进行了对接，实现了燕京集团财务业务的一体化管理。新系统的应用，不仅提高了燕京业务系统的规范性和管理运营效率，同时也为燕京啤酒打入全国市场磨好了一把开山的“利斧”。
