目前，以ERP为主导产品的企业信息化系统正在越来越多的国内企业得到广泛和深入的应用；来自于企业管理层对ERP等信息化项目的正面评价也越来越多；由企业经营发展需要而引发的管理诉求，正成为企业寻求ERP解决方案的主要动因。与此同时，国内主流的ERP产品从平台、流程、功能、配置等方面越来越适合于国内企业的经营管理环境，加上适用性、易用性、服务时效性等优势，极大地支持和满足了我国企业、特别是处于快速增长期的中小企业的现代化管理需求；基于国内ERP产品的成功实施案例和实施经验，增强了企业对信息化项目的信心；……在这样的ERP普及时代，很多企业采用了比较理性的方式来处理ERP系统的导入，绝大多数企业的决策者和管理层在考虑导入ERP系统的时候会很关注以下问题：
ERP系统能帮助企业解决什么问题？
实施了ERP系统以后能为企业带来什么样的价值？
企业目前的管理基础和管理人员水平是否适合上ERP？
如何保证ERP项目的成功实施并取得效果？
以目前的企业规模，上一套ERP需要多大的投入？
……
从经验和教训中得到的这些问题，说明现在的企业决策者和管理层已经逐步脱离了单纯从软件产品模块功能审度和选择ERP系统的做法，而更多地从解决管理问题、实现应用价值的方面去思考ERP项目。企业最为关注的问题，归纳一下就是ERP项目的“效用、风险、成本”。
效用，就是要解决企业在经营发展过程中出现的问题，通过信息共享等技术手段提高管理效率，或带来经济效益。这也是企业导入ERP项目的最根本动力。
风险，就是充分认识和判断ERP实施过程中可能会出现的各种风险，并尽可能规避这些风险，保障ERP项目的成功实施。
成本，就是寻求最合理的项目投入，以保证企业和软件提供商的双赢结果。
笔者由于工作的关系，曾与很多有信息化需求的企业中高层管理者就这三个方面进行广泛而深入的交流，有很多企业管理者对如何把握这三个因素感到或多或少的困惑。本文试图结合一些企业例子，来分析一下企业ERP项目的“效用、风险、成本”。
效用：优化管理、降本增效
ERP作为管理工具，能够通过对信息流、物流、资金流的整合共享，帮助企业发现经营管理中的问题、提供解决这些问题的模型和方法。只有对企业出现的问题有比较充分的了解，对企业经营管理的各业务管理流程有很清楚的认识，对ERP系统所能达到的功能有客观的认识，才能客观地评估ERP系统的实施对企业经营管理中的效果和作用。很多国内企业对ERP系统所能给企业带来的价值已经充满了信心，ERP系统已经成为很多企业的标准配置，就像开办一个制造企业，需要建厂房，需要买设备，还需要导入一套ERP系统。先看一个实例。
企业A是一家总部在欧洲的机械制造企业，产品除了外销，也供应国内市场。外籍总经理非常了解企业经营过程中将要出现的问题和困难，对ERP能带给企业的作用也有深刻的认识，他更关心的是如何用比较合理的经费和人员投入，并规避实施的风险，来达成ERP系统的效用。从功能的角度，他要求软件符合国际惯例的管理思想和惯例逻辑，具有机械制造的行业特点，能支持英文操作界面，能与总部的信息系统交换料品和其他信息，财务、固定资产等管理能支持中国和总部两种不同的处理模式，等等。他有很多理由选择与总部保持一致的国外软件，但他和他的管理团队还是选择了国内的主流ERP产品U8-ERP，实现了物料编码、产品结构、装配工艺等基础数据与总部的一致，采购、生产和销售等信息与总部的共享，总部可以通过查询VPN方式随时获取这里的在库物料、在制产品和销售需求情况，并根据总部在全球的订单情况，调整和指导计划和生产……。他的管理人员和车间生产工人都是在ERP系统的基础上配备的，人均产值超过百万。对这位外籍总经理来说，ERP的“效用“是非常明显的，最直接的效果就是实现了企业与总部从静态的基础数据到动态的采购、库存、生产和销售信息的共享，实现了物料供应和生产销售的协同；最明显的作用就是保证了订单处理的准确、及时和有效跟踪，提高了经营管理效率，解决了因财务、折旧等处理模式不同引起的结算差异问题，等等。
企业A是外资企业。实际上从工厂土建开工就考虑导入ERP系统的国内企业也比比皆是。企业B是一家大型金属结构件生产企业，也是在厂房基建开工的同时就开始进行ERP选型的民营企业。该企业的总经理认为：ERP对于任何一家现代企业都是不可或缺的，国外的很多企业管理实践也充分证明了这一点，所以在基建伊始就考虑ERP项目建设是理所当然的。该总经理还要求在企业正式投产的同时，ERP系统也要正式上线。可是对于这样一家民营企业，开始的一些管理基础并不能与ERP系统相配套，在ERP系统运行的管理环境中出现了一些协调性差的问题。总经理和企业管理团队毫不犹豫地调整了部分部门和岗位设置，配合ERP系统的运行，优化了企业的业务管理流程，实现了以计划为龙头的生产管理模式，计划生产管理的效果立竿见影。由ERP系统生成的计划不再受其他因素干扰，完全根据市场需求和企业资源情况生成采购、生产、车间作业等各种计划；其他部门需要考虑的问题也集中到如何按照计划要求准确、及时完成各自的工作，无需考虑其他闲杂因素；等等，整个生产运营节奏明显加快。该企业的同类产品生产周期比同行缩短了近三分之一。用总经理的话说，借助ERP系统，企业逐步实现了标准化、规范化管理，提升了管理人员素质，提高了管理和生产效率。总经理还因此对明年年产值增加五倍充满信心。
企业A和企业B的ERP应用都取得了非常明显的“效用”，一方面得益于企业的总经理和管理层都了解企业经营管理过程中的问题，对ERP的理念、ERP系统在企业中的定位、ERP所能发挥的作用也有清晰的认识，能够专注于利用信息化工具处理一些管理瓶颈问题，解决经营管理中一些关键问题；另一方面也得益于企业与软件供应商有很好地合作关系，使ERP的价值实现有比较好的实施组织保障，同时，企业能够客观地评估ERP系统在企业的应用价值，并以此评估应用效果。
以前常有人用成功或失败来评论一个ERP项目，笔者认为是很值得商榷的。成功或者失败的表述都是一种定性的评价，或者是一种主观的感觉，或者只表明了一个结果。企业实施了ERP系统后，仍然存在着管理上的问题是很正常的，关键的评估应该依据ERP系统在企业经营过程中、或管理变革中所取得的效果和ERP系统导入后所发挥的作用，关键的评价应该来自于企业管理层。企业A和企业B的管理者在对企业ERP系统的成效给予很正面、很客观评价的时候，始终没有用“成功”两个字，而是列举ERP的导入帮助他们解决了那些问题，使他们在业务管理上得到了那些方便和提升，从管理的准确到精细、应对变化的能力等方面的成效。这两家企业的管理者对ERP所起到的作用给予高度评价的同时，也坦诚还有一些管理问题需要进一步解决，例如企业B的总经理就希望对生产制造过程的管控环节进行进一步的优化和软件实现，但仍存在的问题并不能影响ERP系统已经给企业带来的价值。所以，企业ERP的应用价值不是用成功与否，而是应该用“效用”来评估的，效用就是诸如：ERP系统帮助企业发现和解决了那些问题，这些问题原来是很难发现和解决的，那些是最关键的，那些是一直都没有解决的瓶颈，等等。
越来越多的企业出于企业内部动因主动地选择ERP系统作为标准配置，越来越多的企业从ERP系统中获得管理效率的提升，越来越多的企业管理者对自己企业的ERP系统给予正面的评价，……这些都说明了ERP系统的“效用”已经被大量验证，所谓的“上ERP找死”的时代已经彻底过去了。
风险：深化认识、理性规避
从经验和教训中得到，完整的企业ERP解决方案应该包含产品、咨询、实施、培训和维护服务（如图1）。也就是说，除了ERP软件产品，企业ERP的解决方案应该要包含面向企业业务管理需求的软件实施、针对企业现行业务流程和主要问题的咨询、整个信息化建设过程中所涉及技术的学习和培训，以及ERP系统实施和运行过程中的维护、服务和技术支持。对企业来说，风险主要会来自于那个方面呢？可以肯定的是，企业ERP项目的风险主要不是来自于产品，否则就很难解释国内许多企业选择了国外主流的ERP产品没有获得实施成效，而同样的ERP产品成功应用于在国外的许多企业的现象了。国内中小企业采用国外ERP软件产品、但没有取得实施成效的最著名例子莫过于有“国内ERP第一案”所报道的北京三露厂。再来看一个类似的例子。
国内一家老国企转制的大型机械设备制造企业C，在快速发展的时候出现了一些经营管理上的问题，其中的一个突出问题是：原材料存货量很高，很多原料有明显的积压，同时却有停工待料现象。1998年经过分析比较，选择了国外一个比较知名的ERP软件，由国内一家代理公司做实施。这家代理公司的技术人员按照手册对相关的岗位操作人员进行了软件功能的操作培训，既没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，也没有研究、分析企业经营管理问题的症结，基本上是用这套软件来模拟企业原来的业务管理流程，把主要管理环节的手工处理变为计算机处理。因为企业C这种存货量的问题，很容易地会使ERP实施人员认为：按照MRP的原理，通过按订单下生产计划，进而做物料需求计划(MRP)运算，可以得到准确的原材料和外购零部件的采购计划，而且ERP系统会考虑库存、在途、在制等因素，可以使积压的原材料逐步消化、未来的原材料不会造成新的积压，也就应该可以解决积压和短缺并存的问题。对于一个新开办的企业，而且其他基础工作也够理想的话，这样的推理是可以成立的。但事实上，就企业C来说，“应该”发生的事情却没有发生！物料短缺的情况是有了一些改善，但积压的情况依然严重，而且有新的积压产生！同一种原材料在仓库里明明有积压，但新的采购依然发生，甚至连最基本的“原材料与外构件进厂时间的信息共享问题”（企业管理人员的原话）都没有解决！原来，软件的实施人员没有针对原来存在的物品物料编码名称混乱、库存帐实不符、原材料半成品和零部件入出库管理不严等问题给出理想的解决方案，原来按设计图纸进行料品分类、按台套计划进行需求计算的手工计划帐依然使用。
企业C的ERP项目不仅没有解决和改善原有的管理问题，反而增加了业务管理环节。
主要不是产品，那么ERP项目的风险主要来自于那里呢？有需求的企业管理者都知道，ERP是一种代表了先进管理思想和管理理念的方法论，优秀的ERP系统体现了一种科学、规范、细化的管理方法，而且也清楚，ERP系统所要实施和部署的企业往往是一个复杂的业务管理环境。但是未必了解：对管理基础相对薄弱的中小企业来说，要先进的管理思想（ERP）落地（企业环境）并不容易，特别是还要通过一种对企业来说很陌生的技术―软件（以及相关的信息技术）来实现这样的落地（如图2）。先进的管理理念和管理方法要落实到企业，从纯技术角度有三个层次：
(1)ERP软件产品要能够很好地理解和运用先进管理思想和管理方法。具体地说，就是要具备基本的管理工具去帮助企业管理和规范基础数据，如物品编码、物料清单（BOM）、工艺路线、期量标准等；能够最大限度地支持企业采用标准、先进的管理方法，如定额管理法、标准成本法、物料需求计划（MRP）、订货点法（ROP）、平衡计分卡、准时制生产（JIT）等；能够提供方便操作的管理工具，帮助企业提高日常业务处理工作的效率，如财务电算化、财务业务一体化、生产过程管控信息化等；能够通过信息共享和流程跟踪，协助企业发现业务管理流程的瓶颈环节，提供流程优化和改进的思路；等等。除了这些体现“标准化”的基础功能以外，好的ERP产品还应该针对不同行业的管理特点，例如，电子行业经常采用的料品序列号管理、强势企业经常采用的供应商管理库存（VMI）、机械设备制造行业的刀夹模具管理、服装企业中需要对款号、面料、颜色、尺码的多维因素展现、制药企业要在生产过程中落实GMP，等等，通过软件系统自身的配置、或通过选配行业功能插件的方式，形成行业解决方案，能够满足“行业化”的信息化管理需求。而为了适应企业、特别是中小企业管理者在经营管理方面的管理创新，灵活的ERP产品还应该提供平台化的二次开发工具，例如用友UAP，用以实现企业有限度的“个性化”需求。简而言之，ERP系统应该具有“标准、行业、个性”三大特征。
