在利润相同的情况下，每片磁瓦比竞争对手低几分钱。重庆凌达实业有限公司董事长张云认为，这就是在成本管理中获得的竞争力。作为重庆市最大的永磁材料生产企业，也是中国西部地区大型磁性材料生产公司之一，凌达实业致力于汽车、摩托车和其它特殊用微电机瓦型磁性材料的研发、生产和销售，目前年产永磁材料5000吨。
让人好奇的是，一家创立于1988年的私营纺织企业，如何能够逐步成功切入汽摩行业的上游市场，发展成为全国磁性材料的重点企业？哪些管理要素支撑了企业竞争力的持续成长？
到产业链上游去
1988年，我国的私有制经济成份初露端倪，张云通过贷款，购回4台老式织布机，利用院坝空房开始创业。经过数年的艰苦发展，1995年在汽车织物面料市场取得重大突破，奠定了原始资本积累的基础。
1998年，在创业的第一个十年后，张云的重庆市汽车织物厂成功地收购了一家濒临停产的集体企业，重庆凌达实业有限公司就此正式诞生。目前，凌达汽车织物厂是中国西部地区唯一专业生产汽车内装饰面料的公司，年生产300万米高、中档织物面料。
在汽摩配件产业中打拼数年后，凌达看到了产业链中对于永磁材料的需求机会，开始组织投入生产。1998年，凌达生产出了第一批500吨永磁材料，此后产量逐年递增。2006年，凌达已成为西南地区大型磁性材料生产企业，具备年产高性能永磁电机磁瓦6000吨的能力，产品除供应本地市场外，直接出口台湾、香港、日本等地。
2005年3月，凌达继续向产业链上游进发。通过与昆钢的成功合作，合资兴办了一家磁材料粉厂，专业生产永磁材料预烧料粉，年生产能力12000吨，为西南地区磁材厂家和本公司永磁材料厂提供原料。此举在产业链上游保障了凌达公司永磁项目原料供应的数量和质量，为公司长远发展提供了保证。
“我本身是会计出身，所以在管理上强调尽可能的量化。”在谈到自己的管理经验时，张云认为，凌达能够十几年有效地在产业链中实现低成本运转和健康发展，最核心的管理思想就是做到尽可能的量化，而凌达也是在“数字化管理”中体现出低成本的优势，在市场和同行中具有了自身的竞争力。
在企业内部，张云经常给中层管理人员讲这样一个道理，运动员在高台跳水时，几秒钟内的动作都可以量化到小数点后几位，对于企业来说，还有什么指标不能量化呢？为此，在凌达的日常工作中，中层管理人员不允许用“差不多”之类的词汇汇报工作。“你这工作岗位究竟需要几个人，不同岗位之间的技术含量，都需要仔细核对。”张云说，各个岗位根据技术含量要有一个标准，然后根据工作人员的技术含量和劳动强度来确定他的工资和绩效，通过这些方式来体现考核的公开公正。
但是在企业不断发展的过程中，张云也发现管理的难度越来越大。譬如计件工资的管理，工人的收入都是与零件生产的数量及质量严格挂钩的，但一个零部件的生产流程往往要经过几个乃至几十个连续的工序，当零件出现质量问题时，到底是哪一个工序的责任，在上ERP之前是根本无法追究的，结果大家都受罚，引来怨声载道。
于是，张云开始思考如何利用ERP等信息化工具去落实企业管理。
董事长张云
三上信息化
为了达到量化管理的效果，凌达曾经三次上马信息化。
2001年，出于生产管理的需要，凌达引进广州一家以低价闻名的软件厂商进行系统开发，在整个过程中，从业务需求提出到开发实现周期过长。等到开发出来的时候，公司已经有了很大变化，根本就用不上了。这次开发最终以失败告终。
2003年，凌达第二次上马信息化，购买了国内一家知名软件厂商的产品，但由于该产品的架构平台僵化，生产过程中的一些独特业务无法处理，信息系统并不能很好的发挥作用，也不得不放弃。
在两次并不成功的经历后，凌达考察了很多国内外软件，最终选择了金蝶K/3 ERP。“主要原因是金蝶ERP能够适应高速成长企业的个性化需求，可以在最短的时间内把我们业务新的需求转化为实际价值。”凌达信息主管周宇说，凌达此后还曾经3次变更系统架构，金蝶ERP均满足了企业的需求。
据介绍，凌达实业的特殊之处，就在于它属于材料行业，也属于制造型企业。生产原料是粉料，磁瓦成品则以“片”为计量单位，而废品则可以直接回收后打成原料，又可以投入生产。凌达公司产品因为产品生产周期长，不可能进行按单生产，必须提前生产备用的半成品，但行业内的激烈竞争要求供应商快速反应。“客户往往是今天下单，就会问明天能否拿货。”生产统计主管陆国荣说，磁瓦的生产周期从投料到最后出产品，一般情况是一个星期，如果等客户要货时才重新配料投入生产，绝对无法满足客户的要求。因此，凌达的生产管理没有绝对按照BOM与MRPII的方式进行排产，而是很大程度上依靠销售人员对客户的了解，根据经验进行判断，即使判断有误，原料也不会浪费。因此，传统装配制造业ERP模式并不能满足其个性化的需求。
“通过多年积累的经验，凌达已经形成了一套行之有效的独特方法。”陆国荣说。为了做到量化管理，凌达的生产从材料、人工、电力这三大块成本的管理入手，在日常生产中，材料成本的可控点最多，也是凌达生产管理的重点。对于凌达而言，材料本身不会浪费，废品可以循环利用，主要是废品循环带来的人工、电力的耗费。因此，只要控制了产品的合格率，同时就降低了人工和电力成本。
此时，凌达的管理重点主要集中在人力成本的核算和控制、产品质量成本控制和人员的激励考核推动成本管理三方面。
成本挖潜
据陆国荣介绍，凌达员工的工资是以入库产品量进行计算的，但每天10多个工序、30多个品种、20多万件磁瓦，导致员工的记件工资计算复杂，成本难以核算。而当出现废品、产品质量问题时，由于无法追究到生产车间、生产班组，因而难以确定是哪一个工序的责任，也加大了对于产品质量、合格率的分析难度。随之而来的问题，便是不能公平的对人员进行考核，无法有效的激励员工进行成本控制。粗放的绩效考核不仅无法保证数据的准确性，而且计算起来相当浪费人力成本。
“在解决这些问题的同时，需要在企业实际情况和ERP软件之间寻找平衡。”周宇谈到，在实施的过程中，感受最深的就是流程的设计和规划。“ERP中蕴涵的先进管理思想，需要我们调整流程来适应软件，但有些东西是我们企业的灵魂，这时只能调整软件。”整个过程就是软件跟企业相磨合的过程。在实施的关键阶段，周宇一般都在晚上十点后才回家，往往是通过“睡梦中的不断思考”，在第二天一觉醒来昨天的问题就豁然开朗了。
在凌达使用金蝶K/3 ERP后，凌达可以对产品质量追溯到车间、班组、产品品种等各个环节，改进质量能够做到有的放矢。通过财务物流系统的集成，保证了数据的及时准确，对管理人员和普通员工的考核由粗放走向精细，而通过系统数据可随时自动计算员工计件工资，工资计算时间缩短了15天。财务主管陈刚说：“成本核算的准确率由原来的不足80％，已经达到90％以上。”
此外，凌达ERP帮助企业科学安排备用半成品的生产和库存，有效减少了资金占用，加速资金周转。管理人员的经验仍然是判断备用半成品数量的重要参考，但在ERP系统的帮助下，对实际生产、库存数量进行数据分析，可以得到更为科学准确的产品需求预测量。
在最为重要的生产合格率指标上，凌达从82%跃升到86%。“相当于每年的合格产品多生产了200多吨。”周宇笑道，在这个行业中，一般能够达到85％已经是非常高的水平。同时，信息化建设也帮助改进了生产工艺，突破了生产瓶颈。在最重要的窑炉环节，效率比业内同行高一倍。
每天，张云在K/3 ERP上审阅报表、浏览文件的时间至少在两个小时以上。他表示自己很少使用键盘，“看着键盘上小小的ABC也比较吃力”，原来就在电脑上外挂一个手写板，现在干脆换成了惠普的手写电脑，在电脑屏幕上直接手写批示。
尽管至今不会使用键盘，但凌达管理层一致认为，张云比很多人更理解企业信息化的意义。
