最近几年，企业面临着越来越激烈的竞争环境，市场也越来越没有耐心去等待企业按部就班的去创造可以衡量的价值。相应的，企业也开始从深层次探究自身的内在价值，并期望重新将重点放在其运作的层面上。供应链管理思想的运用，使企业不仅能够面对激烈的国际市场竞争压力，而且能够承受市场需求的不确定性和技术迅速革新等因素的影响，充分挖掘自身的潜力，构筑企业不可复制的核心竞争力。

    供应链是一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”。在每一个供应链系统中有一方面正越来越明显：在所有的供应链的合作伙伴中只有一个企业，有时甚至这个企业在整个供应链中只是逻辑上存在的第三方，它有明显控制信息流和完成整个供应链的决策过程，服务与大家共同的利益，这就是核心企业所扮演的角色。一个广泛接受的供应链核心企业的定义是：该企业通过建立一个由供应链合作伙伴关系组成的联盟进行工作并创造价值，他依据一系列合作的协议来优化客户服务和降低供应链整体成本。核心企业的关键特征是能够建立高效的供应链联盟，从而将最好的供应链合作伙伴组织起来形成一个团队。

    成为灵活机动、反应敏捷的“核心企业”是现代大型企业，尤其是现代大型连锁企业梦寐以求的目标。核心企业，首先是对各种信息能够全面、实时把握和分析处理，进而能做到在组织内部进行快速、灵活的管理优化，以适应外部环境的迅猛变迁，时刻保持组织的高效率和对客户的优质服务。

　　核心企业必须要能够实现完整的供应链管理。任何现代企业都处于产业链中，你自己灵动了，但你的上下游伙伴却反应迟缓，那么你面对市场就不可能反应敏捷。只有实现了与自己产业链上所有伙伴的实时信息共享和战略合作，以一个独特的优势整体去服务最终客户，才是真正的核心企业。

    在供应链管理中，企业与企业之间的战略合作是非常重要的，尤其是链上的核心企业与其供应商之间，关系到整条生态链的稳定、和谐。随着管理变革的不断发展，大家都一致普遍地接受这样一种观点，与较少的供应商建立更具战略性的合作伙伴关系是非常好的的采购实践。随着战略合作伙伴关系的建立，越来越多的供应链成本会在合作中降低下来，企业间的竞争会逐步的被供应链之间的竞争所取代。与供应商的战略合作伙伴关系逐渐转向以价值为基础，而不是以保持成本为基础。供应链成员得到的补偿，将与其所附加的价值更加紧密的结合起来。由于企业都将重点转向能获得最大价值的领域，可能会在供应链中出现冲突，某些供应链成员也可能成为新的竞争者。因此，核心企业如何把握和权衡与供应商之间的关系就被看作是供应链管理的核心内容。

    合作伙伴关系是一种契约式的长期依存的或作关系，建立战略合作伙伴关系一定要得到企业高层领导的重视和支持，最高层要意识到供应商管理是整个企业业务管理的有机组成部分。伙伴供应商关系是企业与供应商之间建立的最高的合作层次，它是在相互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标建立的一种长期的合作关系。在确保产品质量和价格的前提下，企业之间的相互信任和相互帮助，供应商能够保持较高的竞争力和增值率。供应商及供应商的供应商都是满足顾客需求的生存环境的一个环节，任何一个环节的 失败将使他们无法获得满意的产品。

    一般来说，战略合作伙伴关系都是由顾客驱动的。这就是说开展伙伴供应商关系的企业通常是核心企业，在管理等方面都有优于供应商，这样才能有足够的影响力去说服供应商参与到先进的管理之类的改进活动中来。例如，以零售业巨头沃尔玛为龙头的遍布全球的产供销商业链是目前公认的信息化水平最高、业务模式最优的产业链之一。那么为什么沃尔玛，尤其是其身后众多的、甚至名不见经传的制造商、分销商、物流商的信息化水平都能够如此之高呢？这是因为沃尔码是整条供应链中的核心企业。的确，沃尔玛可以要求其供货商在某年某月某日之前必须采取某项IT技术，否则其产品将被撤出沃尔玛的货架，这对任何一个供货商来讲都将是一个不得不好好掂量掂量的问题。当然也有相反的情况，对于有些大型的供应商，如化工企业，其下游企业的管理水平、生产规模往往相对不如供应商。在这种情况下，作为顾客的企业就必须努力改进自己，提高自己的综合水平和产品的市场占有率，才有可能同那么大的供应商建立双赢的伙伴关系。供应商与核心企业的战略合作伙伴关系的建立是一个水到渠成的过程，在这过程中核心企业和伙伴供应商都要注意提高自身的管理水平和能力。一旦时机成熟，就可以建立战略合作伙伴关系，形成一个动态的、优化的供应商集合，不断的优化供应链体系。

    仍以零售业为例，尽管供应链的组成与其他的供应链基本相同，但是零售业面临着更过的供应商，供应链路经无数个可能的排列组合使得他变得复杂和难以管理。设想数千个供应商，每个都有自己的想法和供应链操作策略，都沿着零售商的一组特有的供应链移动，都在为资源而竞争。通常，其他行业战略性的采购某些产品来减少供应链数目和降低供应链复杂程度。但由于许多核心企业零售商提供品种齐全的“一站式购物”服务，对库存的要求相对较高。由于较高的库存单位和供应商数量，零售商为了降低供应链复杂度，不得不要求所有的供应商必须遵守特有的作业规则。遵守操作规则的供应商越多，将这些流程结合成易管理的独特经营的可能性就越大。

    供应链中，在任何一个能力不相等的场合里，各部分成员之间很难找到真正的伙伴关系。这种情况经常导致基于控制的关系，而不是信任和合作。然而，一个有趣的平衡力量正在零售业中发挥着作用——品牌的力量。知名品牌的力量使得零售商必须销售他们的商品。其实，品牌力量对供应商与零售商来说都是有益的，供应商可能觉得在他的客户名单上增加一个知名的令人尊重的组织，将会提高它的信誉，拥有这样一个客户，可以帮助供应商提高其产品或服务的说服力，对于零售商，销售知名品牌的商品则能够提升其企业形象。目前零售层面和全球品牌之间的行业集中度正在提高。在一个零售领域的操作层面，供应商和零售商的心理仍处于支配地位。零售商经常被训练成为与供应商保持一臂的距离，以便常常能获取最好的价格。而供应商也一样，其行为方式也不益于发展相互间的信任。供应商在做出承诺后又返回，其原因可能包括对销量的过分承诺、产品的内部质量问题和努力实现库存的最小化，还有缺乏相应需求的适当机制。

    问题的核心是，零售商和供应商之间从业务计划到短期的运作上的预警和响应，都缺少有效的沟通。对供应商来说，把与客户进行坦诚的合作作为和那些客户建立更紧密伙伴关系基础的想法，就像是对它们的诅咒。它们的本能想法是如果让客户了解了成本和历任信息将立刻导致压价。

    许多客户也对和供应商建立更少的、更模糊的关系感兴趣，特别是在原材料阶段，它们将给供应商带来持续不断的利润视作维系关系的关键。然而，这种不易改变的文化就是一种不信任。在实现突破性的进展之前，改变文化仍是零售供应链的参与者所面临的最大挑战。如果双方之间充满了信任，一方可能愿意采取协调性的行动，尽管风险很高，一旦建立起信任感，各方会认识到协同、共同努力的结果要好于单打独斗，在供应链合作中，它是成员间可增值的伙伴关系。在这方面，就连零售巨头沃尔玛也不例外。

    其实，供应商与企业之间是一种互相选择，互补的关系，企业试图与供应商之间建立的合作关系越紧密，积极性所起的作用就越重要。这里所说的积极性是企业与供应商对于一项业务的兴趣程度，所以当企业将要进行供应商不太感兴趣的瓶颈性项目时，积极性因素就是企业需要重点考虑的因素。供应商不仅要有满足企业要求的能力，还要有完成供应任务的积极性。一个非常积极的要与企业进行合作的供应商，会比一个没有太大兴趣的供应商更好地完成供应任务。

    结论：

    因为不断升级的全球竞争，有限的资源和在保持灵活性的同时企业所进行的全球拓展需求，使得未来组织将会更多的关注供应商关系管理。这个关系的核心就是信用的建立、沟通和努力，同时还需要对计划作更多的研究并设法获得竞争。合作伙伴关系的目的是通过改善供应链，达到双方获利，也就是“双赢”。实际上，合作伙伴关系的突出表现应该是双方都毫无隐私的拿出信息和职能，从全局利益出发，向正确的方向改进业务，使两企业产生巨大的利益。