美国著名的供应链专家克里斯多夫（M.Christoper,1992）指出“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”，“市场上只有供应链而没有企业”而事实上爱立信手机的消亡足以完好的证实了市场上的竞争是供应链的竞争。

    2001年中国加入世贸组织以来，加快了中国经济与世界经济的接轨，中国正逐渐成为国际采购中心和全球生产加工制造中心，中国经济的高速发展已成为全球经济的推动力。经济的全球化使采购国际化不仅是大势所趋，而且随着信息技术、物流技术的发展，将成为带动全球经济的一个重要亮点。企业面对日趋激烈的市场竞争，为了加强其竞争力，现代企业都在想方设法降低成本，而一般来说，采购成本占企业成本的60%左右，采购管理在企业经营管理中的地位和作用日益彰显。

    当今许多公司所处的经营环境正在急剧变化，许多变化不仅仅只是一种趋势，而是一种巨大的，难以驾驭并对世界经济有着持续影响力的结果。消费市场逐渐全球化，信息技术和计算机网络的快速发展，经济中服务也的重要性逐渐增长，消费者的需求和偏好正在变化。对企业而言，这些变化同时发生——并且速度极快。由于新的难以驾驭的力量作用的结果，使得公司需要重新考虑他们在价值链中的位置。有效的完成这一任务要求对其核心业务有一个清楚的界定。为提高其竞争地位，公司应该把其核心业务集中到消费者的需要上，把非核心业务逐渐外包给主业供应商。总而言之，在现代企业供应链中，为提高企业的核心竞争力而创造价值，为创造价值而进行采购。
一项有关制造企业成本结构的分析直接的显示了采购对组织的重要性。一般而言，商品销售成本（COGS）的最大部分是由所直接采购的原材料和服务占据的。一般在商品销售成本中，采购值大约占50%。如果将作为采购组成重要部分的其他经营成本也加到采购值中，总量将达到大约68%。

    通过杜邦公司分析可以说明采购介于对杜邦公司的投资回报的作用。显示了对公司（飞利浦电力公司）而言，在采购相关指出每节省2%，如何导致净资产收益率增加15%。但愤然，吸纳规范方面也是有效的：由于缺少详细定义的采购方针和采购（决策制定）过程的结构，在采购成本上的缺乏控制可能会导致不可预见的财务亏损。

    公司 采购占营业额的百分比（%）（1997） 净资产占收益率（%）（1997） 采购结余2%时的净资产收益率（%）（1997） 采购结余5%时的净资产收益率（%）（1997）

    Ahold 80 12.8 18.2 42.5

    Oce 48 9.1 10.0 10.9

    Philipe 42 12.1 13.5 12.1

    Stork 50 14.5 17.9 24.1

    DSM 75 13.1 15.0 14.5

    Shell 76 16.6 10.7 12.6

    Heineken 60 13.6 15.6 12.4

    显示了在一些重要的国际公司中采购成本的结余是如何影响财务状况的。杜邦公司分析显示，采购在两个方面对于公司的净资产收益率（RONA）做出了贡献。

  降低所有的直接原料成本——浙江迅速导致公司销售边际收益的提高，而销售边际收益接下来会以积极的方式影响净资产收益率。引进新的供应商、竟标、寻求替代原材料等方法都可能降低直接原料成本。

  公司降低所占用的净资本——这会对公司的资金周转率产生积极作用。能够导致较低的资本占用的方法有很多，包括：较长的支付周期，同钩与供应商的准时制（Just In Time,JIT）协议降低基本原料的生产线上库存，供应商质量的提高（将导致较少的前置库存需求）和租赁设备，而不是购买设备。

    在许多制造企业中，经理们很久以来一直在寻求降低直接原料成本的方法。大众AG(Volkswagen AG)在此可以作为一个例子。洛佩兹（Lopez）（大众当时的采购主管）在20世纪90年代初以其非正统和直接的采购战略震动了欧洲供应届。他接下来又在其采购战略中引入了野心勃勃而言和的目标，那就是减少原料成本，这无疑为其他公司树立了榜样。现在，这些公司正逐渐将其注意力转到改善物流、提高原料的质量和缩短周转时间或交货时间上来。

    综上所述，我们可以看出，积极的采购政策是企业的经营获得了成功。第一，采购政策可以通过世纪成本的节约显著提高销售边际。在采购上每节约一美元就是为公司营业利润增加一美元；第二，通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，采购能为更高的资本周转率做出贡献；第三，通过适当的调整修饰，供应商能够对公司的改革过程做出重大贡献。正像所讨论的这样，甚至与供应商关系很小的改善都会对公司的净资产收益率产生重大影响。

    供应链采购是指供应链内部企业之间的采购。供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货，供应商企业将货物供应给需求企业。供应链采购与传统采购相比，物资供需关系没变，采购的概念没变，只是供应链各个企业之间是一种战略伙伴关系，是在一种非常友好合作的环境下进行。

    采购成本的控制对整个物流系统及其供应链的优化起着至关重要的作用，必须对采购过程进行优化管理。
Oce把复制和设计设备制造商将供应商纳入自己的经营战略之中，欧洲的其他大型制造商也已经发现了有效的采购和供应链战略的战略重要性。20世纪90年代早期，伊格纳里奥.洛佩兹（Ignacio Lopez）,通用汽车和大众公司拥有过人勇气的采购总监，激励了欧洲的供应工业。他的非正统且激进性的采购方法时所效力的公司实现了在原料成本上的两位数的节约。洛佩兹的方法并非是无可置辩的，但是它表明一个充分准备的采购战略可以取得重大的收益。这就表明，采购不仅仅单纯意义上的“购买”，而是战略层次上的问题，应从整个供应价值链的角度去考虑，把上、下游整合起来，是供应链中的企业都能得到“双赢”。

    在企业专注于自己的核心能力的战略思想指导下，在现代物流发展的大趋势引导下，以强化企业主业竞争力，将物流业务外包，启动第三方物流，获得专业化优质服务及外包物流业务，从而降低企业生产系统的总成本，从而提高企业的核心竞争力，已成为当今企业发展的必然趋势。

    20世纪80年代，日本汽车工业因为大力改善采购工作，平均每一辆汽车成本节省了近600美元，在极大增加了日本汽车公司利润的同时，也极大增加了日本汽车的国际市场竞争力。

    现代汽车工业是全球化市场特征鲜明的工业，是充分分工协作的工业。企业要健康长足的发展，就必须发展与零售部件供应商和社会物流服务上可持续发展的战略伙伴关系，共建利益平台，携手前进。