在服装企业中，特别是经营品牌的服装企业中，代理商是服装企业的重要资源，每个企业无不以保持与核心代理商的合作为首要任务之一。长久以来，代理商分销体制的存在，使得服装企业得到如下利益：

    1、 服装企业能够利用现有的网络渠道，加快产品的铺货速度；

    2、 服装企业能够节省一部分的市场投资，共同参与销售与促销；

    3、 利用代理商的仓储与运输能力解决商品的直接送货难题；
 
    4、 利用代理商资金，比直销相对节约了成本，控制了企业的经营风险；

    5、 利用代理商的人脉及资源，及时向企业传递市场信息及竞争情报；

    应该来说，服装企业规模的不断扩大，效益逐年见长，很大程度得益于源源不断地吸引了优质的代理商加入公司的连锁专卖体系。与此同时，各大服装企业为了提升企业竞争力，提升企业管理与控制水平，都在大规模进行信息化建设，而分销系统，也称为DRP（Distribution Resource Planning，配送资源计划）是服装企业信息化非常重要的一环，而DRP更是将“代理商管理与服务”纳入了系统的实施范围。但由于代理商与企业是合作关系，不比公司的内部管理这么简单，要谈代理商管理谈何容易？但代理商管理如果在DRP系统中不作为系统的一个环节的话，可以说DRP项目不是一个成功的项目，就像练了“降龙十八掌”却内力全失一样，摆的只是一个花架子。所以，今天我们来讨论：在DRP项目中，如何对代理商进行实施的话题。
 
    企业：代理商管理引发的信息化需求

    我负责实施过的一个服装企业DRP的项目：A企业主要从事休闲、运动服的品牌运作与经营，目前在全国范围内约有800家专卖店或商场专柜(厅)，年销售额约为5亿RMB左右，A公司正处于快速发展通道上，而这800家专卖店约有70%为代理商的加盟店。可以说，代理商的经营业绩如何也就直接关系到公司的发展前途。但代理商与企业之间是一种上下游的合作关系，代理商管理也成了A公司一个难题。我们项目组进行调研分析之后发现代理商管理存在着以下普遍问题：

    1、代理商文化程度较低、营销意识较差、管理较为松散，以“夫妻店”为主要形式；

    2、90%以上代理商属于个体经营，基本上没有内部业务统计与财务分析，大多是随机管理，权责不明情况严重；

    3、代理商经营不善的很多原因在于：代理商订货能力较差；库存结构不合理；货品调配不力导致专卖店库存积压；没有根据节日、天气变化及时调整店铺货品陈列，也没有能够及时执行公司市场部门的促销策略；

    4、代理商与企业之间的手工订单游转周期太长，导致代理商对公司抱怨严重；但从公司角度来说由于代理商管理幅度太大，无法及时处理代理商的配货及调拨请求；

    5、代理商专卖店由于各种原因关闭或转手的情况时有发生，终端消费者的售后服务及VIP客户的后续服务难以得到保障。

    上述问题的其实在服装行业的各大小企业都不同程度的存在，但如何在最大限度地解决这些问题都在考验着企业的管理者们。

    经过我们进一步的调研与分析发现，A企业在不同的阶段，所选择的代理商层次也是不一样的：

    1、 在企业发展的初期，品牌的拉力小，几乎完全依靠渠道驱动，此时企业对代理商处于弱势地位；

    2、 在A企业的现阶段，也就是企业的发展期，品牌已经有了一定的知名度，品牌对终端消费者和代理商都已经有了一定的号召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小几乎差不多。企业既要大力塑造品牌信誉度，又要进行渠道扩张。此时企业与代理商之间处于微妙平衡之中：一方面，企业需要提升内部管理，发布各种相关政策来加强代理商的管理，结束创业之初的“跑马圈地”，进入到“精耕细作”的时代。而此时，老的代理商需要在所辖地区将其地位控制和稳固住，及时给企业回馈信息，积极配合企业一些政策的出台从而提升自己。也有更多的新生代的代理商涌进，使得服装企业对代理商管理的难度大幅增加。

    3、 如果企业再通过发展与提升，就可以进入成熟阶段，企业品牌的影响力越来越大，在市场上，品牌具有强势的号召力，品牌拉力的作用超过了渠道，此时企业对代理商处于强势地位，当然“削藩”之类的故事也就是会在这个阶段发生。

    根据企业的发展方向，A企业管理层决心实施“代理商提升计划”,而DRP项目就是要对分销链上的库存、销售订单、商品价格进行管理的基础上，加强企业财务管理、客户关系管理、物流管理等方面的职能。DRP项目正是A企业实施“代理商提升计划”的一个重要实现工具，从某从意义上来说，DRP项目的成败也关系到“代理商提升计划”的成功与否。

    代理商上DRP 系统的心理剖析

    站在代理商的立场，他们并非愿意全盘接受A公司的管理及相关政策的，在任何一项公司政策出来时，他们都会衡量：这项政策对我是否有利？如果我要执行这项政策会得到什么样的回报？而由于代理商的营销意识较弱、专卖店经营压力等原因，代理商更为注重的是短期效应，即使是“杀鸡取卵”也在所不惜，大不了另起炉灶做另一个品牌，因此，对于“代理商提升计划”代理商们都打起了自己的小算盘。

    各地的代理商面对公司的DRP系统，也纷纷有了以下一些想法：

    1、觉的自己也就是一个“夫妻店”，自己承担着采购、保管、会计、业务员等多重角色,业务“一条龙”全部都能够搞定，不需要进行这么复杂的管理方式。

    2、担心A企业借着DRP项目之名，打着“规范管理”的口号，趁机淘汰自己，另找本地区更有实力的代理商来经营该品牌。这样的担心是有源可寻的：某代理商原来经营过国内某知名品牌，但因为与该公司的区域经理关系较差；后来该公司也在实施类似于“代理商提升计划”的政策时，认为该代理商的可管理性差，业绩提升空间有限，而且在本地市场经营不力，经常以清仓等促销手段冲击当地市场价格，以致于被中止代理合同，所以，只要服装企业提到政策的话，代理商心里总是有一根弦是绷着的，担心自己在企业发展的过程中被甩。

    3、认可使用DRP系统，但担心电脑水平太差，认为还没有达到这个层次，反而在用了电脑之后，还会增加自己的学习负担，生意已经很忙了，再搞个电脑来更是折腾人，要是坏了也就是废物一个，当作摆设而已。

    4、所有的进、销、存、退、盘都在电脑系统里了，担心数据泄漏，导致一些工商、税务上的麻烦。特别是很多地方，由于工商管理、税务管理并非很规范，个别的税务人员以查验为名，端着你的电脑就走，然后就根据你的销售来判定你需要补交多少多少的税款或者是罚款，才能退回你的电脑，这样的事情使的代理商对自己的销售数据是能保密就尽量保密。

    5、如果需要使用DRP系统，需要额外增加电脑、打印机、扫描枪等设备，每个专卖店增加约8000元的投资。这个问题应该是所有代理商都关注的问题，都在考虑增加这些投入，对于专卖店运营都有哪些好处，是否能够见多效益是他们最关心的问题，而并不在乎投入的这笔钱是多少。

    6、不情愿将自己的销售数据及顾客信息共享，认为这些信息与A公司无关，也担心公司有了DRP系统之后，将无法利用公司的促销活动，钻其中的“漏洞”，利用价格差来挣取公司的促销补贴了。

    7、使用DRP系统后，更多地受到了A公司的监管与控制，认为自己就失去了自主性。得知使用DRP系统之后，所有业务往来都会受到公司业务部门的监控，不符合规定的促销、折扣也不允许出现了；退货、调拨请求处理慢了也是要受到处罚的；特别是推行会员管理制度，只要会员持有公司的VIP卡，就可以享受折扣，担心这些会员的消费会影响自己的利润。

    8、担心使用了系统之后，导购员趁老板不在时偷偷玩游戏，不务正业，而老板自己不懂电脑，无法实行管理。

    9、以软件系统太复杂、界面不好看、功能不实用等原因推阻，其背后的原因还是在于从成本及安全等因素进行考虑。

    项目实施：对症下药，分头并进

    分析代理商的以上疑虑，主要有三类：一是考虑成本：如人员培训、设备、通讯等费用；二是考虑安全性：担心电脑系统不够安全，对其经营造成影响；三是观念问题：这类问题也是代理商疑虑最多的地方，这些问题其实只要经过充分说明就可以打消的。

    项目组针对这些问题，制定出如下解决方案：

    1、针对市场督导及代理商的信息化动员与培训：此次培训的主要目的是为了解决代理商的信息化观念问题，根据代理商的上述疑虑，针对性地进行说明，并且树立前期实施的代理商典型，使其它代理商看到实施系统的好处，并阐明：同行业竞争对手已经走在前面，A公司高层对于该项目的决心，使代理商认识到DRP项目是势在必行。

    同时，将信息化的理念推广作为市场督导的一项工作内容之一，市场督导所负责的区域代理商实施DRP项目所占比率作为其业绩考核的一个指标。

    2、为MIS部门的代理商实施专员做培训方案时，增加理念推广的环节：由于MIS部门的实施专员在为代理商做培训时，只注重技术及操作方面的培训，并没有在进行培训之前充分说明应用DRP系统的利益在哪里，使的代理商在接受培训时也并没有用心去听，或者也只是让导购员听一下就罢了，这样的应用效果就会大打折扣。因此，让实施专员同时成为信息化理念的宣传员，也是我们项目组为A公司制定的策略之一。

    3、在与代理商签订代理合同时，加上强制要求实施信息系统要求的条款：由于A公司品牌在国内已经具有一定的知名度，所在A公司在招商时也就开始注意对代理商的挑选，A公司对代理商也具有了一定的发言权，因此，项目组决定在代理商的合同中加入强制要求代理商实施信息系统的条款，这样也为代理商实施DRP系统定下了前提。

    4、考虑DRP系统中代理商模块的安全性：由于代理商对于DRP系统中的数据安全的担心，在DRP系统的安全性方面，我们使用了VPN拔入方式登录DRP系统；同时DRP系统的用户权限控制也做的极为细化，用户权限、数据权限、操作权限三维的权限管理；对于专卖店的POS系统，我们只保留1--2天的销售数据在本机，历史销售数据必须登录到VPN，与公司的服务器连机之后方可查询；同时也设定强口令要求，并根据财务部门的要求，设置伪账号，以应付检查使用；加强代理商账号登录的审计管理，可以在代理商有疑虑的情况下查询历史操作记录，以便代理商核实相关数据访问是否合法。

    5、向A公司管理层争取代理商实施DRP系统后的优惠政策：DRP系统软件许可费用、培训人员工资、差旅费用总计约为6000元左右由A公司承担；计算机设备硬件费用、宽带连接费用总计约为8000元左右期初投入由代理商自行承担；若代理商年度提货额超过相应额度，硬件费用但不包括宽带连接费用可由A公司自实施日起一年内以货充抵的方式返回。

    6、为代理商的PC、打印机、扫描枪等设备联系全国联保及维护服务：由于代理商担心PC、打印机、扫描枪等设备的维修问题，所以A公司与相关品牌(如联想、EPSON、CISCO、SYMBOL等)签订了销售、服务合同，全国所有专卖店的设备都统一配置，所有设备故障都由相关品牌负责处理，这样的话，A公司的MIS部门就将主要精力集中在处理DRP系统等相关软故障上了，提高响应速度的同时降低A公司的维护成本。

    7、全国各大区设置信息管理员岗位，负责区域内的DRP系统培训与维护。

    8、通过与财务、市场、物流、仓储等部门联合制定DRP系统的应用规范，在代理商应用了DRP系统之后，感受到公司服务的快捷与高效。

    9、对代理商采用分层次、分步骤的推行实施：采用按年提货额、店面面积的计算方式，圈定出前30%的代理商进行实施，树立典型，在看到有影响力的代理商实施效果之后，继续向中游40%的代理商推进系统，最后直至全部实施完毕。

    经过10个月的实施与推广，A公司的代理商已经有70%应用了这套系统，而新签约的代理商也都被强制性要求使用该系统，同时，A公司各业务部门也凭借DRP系统与代理进行业务对接，代理商管理与服务都随之高效起来，虽然公司的代理商数量也在不断增加当中，但由于流程清晰、运作的高效性，使得A公司的管理在不断提升与改善中。