目前世界上企业的最高管理水平当以ERP为标志，因为ERP是非常先进的管理方式、管理技术和管理理念。ERP对管理资源的整合，对业务流程的重组，对组织结构的创新，对人员素质的培养，对企业效能的改善，从总体上达到了任何一项单项管理所不能企及的高度。ERP是综合的管理，全面的管理，系统的管理，同时又是深刻的管理。有人说，实施ERP是企业管理的一场革命。
　　
　　之所以称作革命，是由于ERP的实施，必然对传统的企业管理思想、管理方式和管理体制产生强烈的冲击。ERP运作所要求的开放性、透明性、严密性、准确性，不能不对企业长期形成的散漫、随意、隐蔽、封闭以及惰性带来严重的挑战，实施ERP与传统习惯的冲突就可能意味着一场“斗争”。长城ERP高级咨询顾问武兴兵认为，ERP不会自动产生经济效益。如果不能改变现行的管理体制、企业没有先进的管理思想、企业员工缺乏责任感和合作精神、人员素质低下、技术支持薄弱，那么即使这个企业引进了ERP也发挥不了应有的作用。一位学者的话更为深刻：ERP的本质是一种权利再分配，是“权力斗争”的载体。在实际工作中，无论谁都会将其工作的主体内容看作为他的权限，但当系统的有关设置限制了原有的手工化的权限，使得手工流程中的一些认为因素变得透明时，基层的操作人员就会产生强烈的抵触情绪。有一个典型的例子某企业原来的某车间主任利用手中进货的权利，长期“享受”着各零配件商的烟烛敬拜。而当企业运作了ERP系统时，各零配件商的供货情况由系统生产部门的电子订单系统统一控制，那位车间主任竟然心态失衡地破坏了先进的计算机系统。
　　
　　河南洛阳轴承集团是近年成功实施ERP的企业，但其过程并非一帆风顺。在上ERP之前，洛轴有一个老系统已经运行了9年，尽管这个系统存在着传统的“信息孤岛”弊端，对企业管理的作用不大，但多数员工还是“敝帚自珍”，当企业决策层决定上ERP时，抵触首先来自各个部门，强大的反对声浪几乎使项目搁浅。在具体操作中更是困难重重，反对者把一大堆“技术性难题”推给信息部门，有的干脆提出还是回到老系统去。强烈的反抗情绪，甚至使企业领导层也发生了动摇，实施ERP计划几近流产。好在企业领导还是给了信息部门最后一次机会，他们在背水一战中打了一场胜仗，在短时间内解决了一连串技术问题，这也使领导层的态度坚定起来。后来怕实施过程再出现反复，集团领导提出了“谁挡道，谁下岗；谁不理解，谁掉离”的不讲理政策，才使得ERP向前继续推进。
　　
     洛轴的领导人在回顾实施ERP过程时没有用学者所使用的“权力斗争”的字眼，而是说实施ERP如同“一场战斗”。洛轴的例子说明，ERP的实施尽管能使企业管理产生飞跃，但同时意味着企业管理权力的调整和监督机制的完善，最终是利益结构的重大变化。ERP使企业产销过程完全透明化，基本避免了暗箱操作，堵塞了管理上长期存在的漏洞，所以很自然地会遇到既得利益者的反抗。
　　
　　当然，ERP作为先进的管理系统，不仅要求与企业管理基础相适应，也要有一种文化上的耦合。药力强劲的“良方”，对于身体虚弱的病人，其作用可能不亚于毒药，会加速病人肌体的恶化，何况这剂猛药要付出不菲的代价。
　　
　　由于实施ERP是一场革命，那也就必然存在着失败的可能。有人对中国一些企业应用ERP失败的案例做了系统的研究，发现属于“水土不服”的占大部分。无论是使用外国人的软件还是国人开发的软件，都有一个如何与企业匹配的问题。我国的很多大中型企业处在体制转型时期，现代管理基础薄弱，数据不全或者不真实，一旦用上现代管理的手段，马上就会出现内生的“排斥性”。解决这个内生性的排斥，从软件的设计到组织实施，都要适合中国企业的具体情况，对于软件商来说，这是革命的另一条战线。一如本报反复介绍的和佳软件技术公司，就十分注意ERP的本土化，无疑，这为ERP在中国企业的驰骋拓宽了道路。
　　
　　作为革命，ERP给管理软件供应商和企业提出了共同的课题和不同的挑战。值得庆幸的是，我们已经走在信息化社会的边缘。如果过去企业管理还只是企业自己的事情，那么今天企业就不再是孤军奋战，一个空前的机遇就摆在面前，那就是ERP。无论它是一个软件、一个管理系统，还是一个先进的理念，都不可避免地从外部为企业管理革命创造了条件。