策略性错误是项目失败的主因

　　通常，人们认为BPR（业务流程重组）是ERP失败的主要原因。其实，问题可能是更深层次的，是企业战略规划的失败，导致的管理制度设计与执行或BPR的失败，并形成一种连锁反应。

　　图战略规划失败的“连锁”效应

　　整个连锁过程形成一种策略性、结构性的失败，而不是技术性的。而且，越早期、越宏观的错误，产生的问题越多，与ERP成败关系越紧密。

　　很多企业对ERP的认识是局限的，不是全方位的，不是从企业自身管理存在的问题去看，而是从系统软件或者各个部门的角度去看。没有一个ERP系统是普遍适用的。从我们的经验来看，在中国，一个好的ERP大概有20～50%可以配合企业自身的需求，其中能达到50%已经是非常好的了，通常都是25～35%。如果希望达到40～50%的配合度，则要看企业管理层的架构、制度是否合理。所以说上ERP,企业的管理层的架构一定要先定下来、定得好，否则的话实行ERP无异于浪费。

　　ERP要和企业的业务结合起来，才能发挥效果。那么，谁去把ERP融入企业？很多公司就派一两个人去做。企业在ERP项目上投入不够，人力不足，推行的时候自然要有问题。推行的时候，不同部门的人的角色定位要明确，不然的话发生内部权利冲突，当然会推不下去。

　　有的企业上ERP是为了达到企业的业务扩展目标，但是又没有一个具体的计划。比如，企业有一个3～5年实现国际化的目标，但是如果行动计划都还没有，光靠上ERP怎么就能自动达到这个目地呢？

　　这些问题的关键在于企业没有一个明确的目标、清晰的思路，没有建立起配套的制度、体系。在项目发展中，自然会碰到很多的问题，一旦没有相应的策略和应变能力，很有可能就半途而废了。这也就是人们常说的ERP风险大的原因。帮助用户理清思路，制定清晰的战略并督导这些策略的实施，正是咨询服务机构的专长与责任。有效的咨询服务可以帮助企业在推行ERP的过程中既保证方向性又不失灵活性，有效地规避项目实施过程中的风险。

　　咨询顾问在系统生命周期中的作为

　　在ERP项目实施周期中，咨询顾问的最重要作用在于项目前期的上游咨询（Up-stream Consulting）,帮助分析和制定策略。

　　通常在ERP项目开始前，咨询顾问先做可行性分析——商务影响分析。比方有一家公司在中国加入WTO后，就制定了自己未来的发展规划：1～3年打开中国市场，3～5年打开亚太市场，5～10年进军全球市场，并希望通过实施ERP帮助达到这个目标。策略定下来后，咨询顾问就从高层去看，企业自身条件离目标还有多远，进行差异分析（Gap Analysis）。企业现状和目标之间还差多少，包括企业的强势（Strength）和弱势（Weakness）、可能存在机会（Opportunity）和潜在的威胁（Treat）等方面的分析，也称为SWOT分析；对ERP项目进行成本收益分析，决定实施一个ERP项目是否值得。

　　在决定采用ERP项目之后，对于产品与业务不合的地方，要么进行二次开发，要么就改进企业的流程。到底要改哪个，要有一个清晰的认识。若需要进行企业的业务流程重组（BPR）,那么我们就进行公司整体的业务细化（Business Specification）和流程/部门职能细化（Process/functional Specification）。需要考虑企业的现有业务流程、软件产品的功能以及未来的发展来确定各个部门的职能。

　　在项目安装阶段，进入了ERP的下游（Down-stream）阶段，在这个过程中，承担主要职责的是软件供应商。他们承担的咨询是指系统实施中的一些操作性的咨询，也称为硬咨询（Hardcore Consulting）,这是与咨询服务机构以风险分析和策略为主的软咨询（Softcore Consulting）相对的。IT咨询顾问的业务专长在于下游硬咨询向上游软咨询的扩展，而咨询服务机构则恰恰相反，虽然在中间部分有重叠，但重点不同，相互是不可替代的。

　　在下游过程中，咨询顾问也参与进去，主要做项目监督、监控的工作。后期做用户接受度测试（UAT——User Acceptance Test），向客户提供测试报告，以保证项目质量（QA，Quality Assurance）。先进行比较局部的单元模块测试，然后是集成测试，把不同的系统放在一起进行综合测试。如果功能可以的话，我们还要测试系统承载“量”的能力行不行，我们也称之为承受力和容量的测试。比如说企业现在的产量是每年1万，先看系统能不能承受这个产量。企业计划每年都有增长，第二年3万，第三年5万。如果现有系统要用至少三年的话，那么就应该有承受5万产量的能力。那么，系统能不能承受未来产量增长的压力，我们就需要对此进行测试。对ERP质量的保证就基于上述所有测试的顺利完成。

　　安装以后，觉得还有什么可以改进和优化的地方，咨询顾问也会对客户进行系统优化建议。在国内，企业对上游部分的咨询的需求比较多，但对后台不太重视，而外资公司比较重视实施后的测试阶段。

　　在项目实施过程中，德勤会组织一个专家小组，成员包括软件产品专家、技术专家、行业专家以及BPR专家等。比如要做电信行业，那就会有电信专家的参与。如果我们在本地没有这方面的专家，那么我们就会从德勤总部或分布在全球的分公司调配有关专家，而且这些专家都有多年的项目实践经验。这也就是我们和一些地方性的咨询服务机构的不同之处。