“进入了21世纪，企业模式却是19世纪设计的！”——这是BRP(业务流程重组)早期倡导者极力宣扬的一个标志性口号。

　　自1990年代哈默教授提出BPR思想以来，BPR犹如一股巨大的浪潮席卷全球企业界。BP R之所以一度风靡全球，与其时代背景及当今绝大多数企业结构的一个基本原则密切相关。

　　1990年代，企业所处的环境正经历前所未的巨变。生产力水平不断提高、产品生命周期不断缩短、技术创新速度不断加快、客户需求不断个性化……时代变革的力量促使愈来愈多的企业意识到必须进行管理重组，寻求新的企业模式。

　　另一方面，早期的BPR思想试图从根本上动摇当今大多数企业组织方式的一块基石———亚当·斯密的劳动分工原理。1766年，亚当·斯密于在《国富论》中描述了一个别针工厂的原型，这位当时的激进思想家阐释了他称之为“劳动分工”

　　的原理。亚当·斯密说，一些经过分工的工人自己单独负责别针生产过程的一个工序，比相同数量的工人从事全过程的生产的效率高得多，这种劳动分工使别针工人的生产率提高了几百倍。

　　两百多年以来，人们创建企业时一直遵循亚当·斯密的伟大原理———工业生产与商业运作可以分解成许多基本的单项任务，把单项任务再分给专业人员的这种观念，深刻影响了现代企业及经理。

　　因此，主张激变的早期BPR理论对基于“劳动分工”的企业传统组织方式产生了巨大的冲击。愈来愈多的企业家开始关注“流程”，并且意识到必须把业务运作中大量单项任务重新整合起来成为一个协调紧凑的流程系统———“以流程为导向”重组企业管理模式。

　　BPR思想提出之后，IBM、通用汽车等一批跨国企业因为BPR取得了巨大的成功，但是与此同时，有关BPR失败的案例也数不胜数。有关BPR的争议向来存在两种截然不同的观点。高调鼓吹者认为，BPR是当前时代企业取得突破性进展的有效途径；而悲观论者认为，BPR是一个巨大的陷阱，一旦进入剧烈重组的过程中，企业极有可能陷入一片混乱。

　　但是，经历了长期的争议与一次次实践洗礼之后，一个惊人的变化正呈现世人面前———BPR实践者不再为了BPR的概念争论不休，作为一种变革管理思想，BPR本身正以一种多元化，而不是以一个定式在企业实际应用中前行。

　　而在中国企业的BPR实践中，一些基本的结论也正在逐渐形成。BPR实践者日趋理性是今年以来一个明显的特征，经理人不再过分预期戏剧性的变革效果，而是花更多的精力关注BPR变革的深度与节奏。

　　东方通信与哈啤是两个典型的BPR案例，前者借助咨询顾问的力量进行风暴式的大规模重组。将此前的事业部制管理体系全部推倒重来，并将2200多名员工“全部就地免职”，重新竞聘上岗；而后者在企业自行进行流程梳理的基础之上，引入咨询公司的专业知识进行一种渐变式的优化运动。

　　从两个BPR案例的外化特征来看，东方通信选择了一种剧变的策略，而哈啤择了一种渐变的BPR策略。但是，从两家企业重组之前的管理基础来审视，我们会发现，东方通信与哈啤管理重组的程度，或者说

　　BPR所引起的震荡之所以出现很大的不同，与两家企业BPR之前的管理体制密切相关。东方通信此前是一种独立分散的事业部管理体制，而哈啤在重组之前是一种权力高度集中式的管理结构。换言之，两家业务规模与形态相当的制造企业的权力结构完全不同，前者是一种分权模式，而集权模式是后者的一个基础条件。

　　事实上，也正是这种权力结构与基础直接影响了两个BPR项目的重组深度。