在讨论ERP是否过时之前，我们是否应该先问一问ERP是什么，对其不同的定义会得出不同的结论，并且我们在讨论ERP是否过时的同时，是否要问另一个问题，我们真正应该关注ERP什么？

　　ERP是什么?是Enterprise Resource Planning(企业资源计划)。可什么是“企业资源计划”？是概念，是技术，是商品、是工具、还是理论？如果这个问题没有搞清楚，单谈ERP是否过时则不甚明确。

　　如果是概念，这本身就是某特定时期的产物，大多是商家或咨询公司顾问“杜撰”出来的一个名称，如果有需要，他们随时可是“杜撰”出其他的名称，无须注册、不会侵权，不同商家都可以视市场需要根据利己原则适时提出，那么也就无所谓过时不过时，或者说过时是必然的。

　　但事情并没有那么简单，如果仅仅是一个概念性的事物，我们大可不必在此唇枪舌战，一试高下。因为ERP已与我们很多企业(无论是供应商还是客户)休戚相关，与我们此领域的从业人员紧密相连。那ERP是一门技术？如果是技术，会出现三种情况，一是此技术正处于技术前沿；另一种是此技术非前沿技术，但成功转型为当前流行技术；三是此技术没能成功转型，从此被淘汰。仅从技术层面来说，ERP已不是前沿技术(其实根据GartnerGroup的定义，ERP本身已包含内部集成和外部集成技术，只是以前主要停留在内部集成上而给大家的感觉ERP仅局限于此)，否则也不会引起大家如此的争执，它正处于社会快速发展过程中的转型期，但显然还没有任何迹象表明它已转型失败，甚至新的前沿技术的标准还未形成。那它会转型成功吗？象从MRP到MRPⅡ、从MRPⅡ到ERP一样能够被大家接受而成为新的流行技术吗？我们只有拭目以待。

　　ERP是商品？如果是商品，对用户来说，我需要判断此商品是否技术上先进，价格上合理。对供应商来说，要提升该商品的技术含金量，做好市场推广就可以了，无须我们在此讨论太多。

　　联想的柳传志说过“不上ERP等死，上ERP找死”，这是从用户的角度出发讲的，并且认为ERP是一种工具，是一种特殊的工具，是一把双刃剑，一方面对企业管理、企业竞争力具有极大的提升作用，但同时如使用不当又可能有极大的破坏作用。那如果ERP是工具，这种工具过时了吗？其实，工具并无过时之说，只有适用与否，并视不同地域、不同对象而不同，此所谓喝茶穿衣，冷暖自知，不是别人说得清的。如锄头肯定是落后的工具了，但最少还有几亿劳动人民在用，能说它过时了吗？

　　ERP到底是什么，是一种理论？是一种涵盖从技术、资金、人员到管理的方方面面的管理理论。如果是一种理论，那么ERP会有极强的生命力，理论是动态的、发展的，除非它产生的时代背景已发生了质的变化，ERP是基于两种技术的产物计算机技术(现叫信息技术肯合适)和管理技术，如果这两种技术有一种技术产生技术变革，那无论从哪各角度讲，ERP是过时的。如果产生背景的两种技术还是主流技术，是发展的技术，那ERP作为一种理论，它还有很大的发展空间，无论是发展到概念上的ERPⅡ还是ERPⅢ。

　　从以上分析可以看出，笼统地讨论ERP是否过时在现阶段不会有任何结果，无论是从技术角度、工具角度、理论角度还是ERP涉及到的利益相关方来说。并且，在我们讨论ERP是否过时的同时，是否要问另一个问题――我们真正关注ERP什么？

　　诚然，不同的利益相关方会有不同的关注点，但集我们大家之力，把ERP做好，把ERP做大应是我们共同的目标，归结到一点，要客户满意，否则一切成空。那么如何能够达到理想的实施效果让客户满意呢？我们从以下三个方面来分析：

　　1、 以项目的方式进行实施；

　　前面已经指出，ERP是一个软件，是一个包含内部集成和外部集成技术的软件，但ERP又不仅仅是一个软件，它的实施将涉及到企业的方方面面，从企业内部的业务流程整合到与供应商、客户建立电子商务平台，可以说是企业管理的一次革命。实施过程中涉及到调研、确定目标、工作分解、满足各种约束条件、跨部门的资源配置、协调各利益相关者，这恰恰是项目管理的特长，其他的推行模式都无法满足此类管理的要求。ERP是一种管理方面的工具，要最大的发挥此工具的效用，在自身管理体系无法满足的情况下，必需借助其它的工具和方法，而项目管理过程控制的工具和方法，满足各种约束条件下的推行思想，以客户满意为中心的指导原则，都是ERP所需的。(不仅是ERP，有一句话：一切都是项目、一切都将成为项目表明项目管理的适用范围之广)按项目的方式实施，从对使用ERP进行认证、作可行性研究、提出目标、界定范围、工作分解、人员分工、风险控制到寻求时间、成本、效用的非常好的平衡全程按项目的方式推行，是ERP“成功”的必要条件。

  　2、 ERP实施效果界定

　　实施ERP如何才叫成功，不同的利益相关者会有不同的定义和要求，大多情况下，只要“上线”了，ERP供应商就认为他们实施的ERP是“成功”的，此项目就应“Close”,用户就应付款。而用户方则认为，这个系统还远远没有满足我们的条件，我为什么要支出如此庞大的费用呢？而一般结果，款还是要付的，故就有一种说法，国内的ERP实施成功率几乎为“零”，我相信，这个说法无论如何不会是ERP供应商说的，他们的统计数字搞得多，那么如何客观界定实施效果呢？达不到这些效果的制约因素是什么呢？我们来回答这几个问题：

　　什么是“成功”？软件供应商的观点认为，把企业的业务装到软件中去了，就是初步的成功(上线)，如果同时又产生了效益就很成功了，这说得比较模糊，什么是产生效益呢？我能出单据、能出报表是不是效益呢？客观地说，我认为ERP实施成功分为四个层面：

　　● 企业信息集成――通过对企业原有业务进行合理的整合、拆分，在企业所选ERP的流程和本企业的实际业务状况间建立一条通道，使企业原来分散的、凌乱的的信息得以在ERP的平台上整合，从而为企业后续的信息化建设和信息化管理打好基础，这一步，如果不是用户的情况太是糟糕，“正规”的ERP供应商都能帮用户做到，这是他们“成功”的标准，这是他们收款的依据；

　　● 理顺业务流程――可是，单是把数据装到软件中，没有把相关业务理顺，ERP只能作为高级计算器来使用，输入日常基本的业务数据(可能还是与手工并用，重复输入)，生成最基本的报表，其他方面不见有任何改变，特别是日常管理方面，这样的话，从上到下都会不满意，这就是ERP失败说甚嚣尘上的主要原因。所以，以ERP为平台，理顺业务流程，从以前以部门为单位，相对静止的作业模式转化到以业务流程为基础，相对动态的作业模式，这以其说是业务流程的变革，不如说是思想观念的变革，这是最难的一步，不但会与一些原有模式既得利益者产生冲突，还需要与很多人固有的观念作斗争(改变不一定会冲击这些人的利益，反而会方便他们的工作)，这部分的主要矛盾体是企业本身，但供应商或实施顾问公司缺乏必要、有效的专业指导也是一个重要的原因，这一步完成后可说已取得初步成功；

　　● 可持续性地改善企业管理――建立了一个企业信息化管理的平台，业务流程也初步理顺，随着使用的深入和业务的发展，会发现很多环节有待加强，这样就可以更完善地进行管理，此时ERP就进入良性使用期，此时ERP的推行就比较成功；

　　● 为决策者提供支持――达到了第三个层面的效果后，只要决策者具有信息决策的思想，为他们决策时提供支持就会是比较自然的结果，至此，ERP的使用非常成功，以后就是维系和发展的问题了。

　　3、 ERP实施中的注意事项

　　为了使ERP的实施尽量达到预期的效果，我们还需要探讨以下几个问题：

　　● ERP实施是量体裁衣还是削足适履？

　　● 我认为ERP的实施40%依赖技术，60%依赖管理，而管理部分ERP软件商可做的事情不是太多；

　　● 实施需要全过程“可控”；

　　至此，ERP是否过时之争可以休矣！