【IT168 专稿】本文借助亚伯拉罕•马斯洛的需求理论和企业生命周期理论，来阐述在企业发展的不同阶段，企业对ERP的不同需求以及对实施效果的影响。
1. 亚伯拉罕•马斯洛的需求理论
按照马斯洛的需求理论：人类的需要是分层次的，由低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊 重需求、自我实现。马斯洛认为，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。如图1所示：
人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。
如果按照马斯洛的需求理论来描述企业的运作。也就是说，把企业看做一个人，企业也有不同层次的需求，同样的，在企业发展的不同时期也会表现出对各种需求有不同的迫切程度。对需求的满足是企业发展动力的源泉。
企业生命周期理论
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理论名称
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作者
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年份
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阶段数
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划分依据
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成长阶段
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McCuire
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1963
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5
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经济增长阶段模型
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发展阶段
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Downs,Lippitt
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1967
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3
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组织结构复杂程度
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成长阶段
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Stenmetz
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1969
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4
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所有者对企业的控制方式
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成长阶段
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Scott
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1971
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3
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组织结构复杂程度
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成长阶段
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Greiner
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1972
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5
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管理风格
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生命周期阶段
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Gallbraith
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1982
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5
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针对高技术企业
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生命周期阶段 (发展阶段)
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Quinn,Cameron
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1983
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4
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管理风格、组织结构
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发展阶段
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Churchill,Lewis
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1983
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5
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管理风格+组织结构+运营系统+战略
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生命周期阶段
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Smith,Mitchell,Summer
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1985
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3
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企业规模
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成长阶段
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Falmholt
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1986
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7
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企业规模(以销售额计)
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成长阶段
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Kazanjian
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1988
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4
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产品或技术生命周期
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生命周期阶段
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Adizes
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1989
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10
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企业目标( P)行政(A)创业精神(E)整合(I)
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成长阶段
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Timmons
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1990
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4
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销售收入、企业年龄
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生命周期阶段
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Hank,Watson
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1993
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4
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组织规模
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生命周期阶段
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Roweet.Al
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1994
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5
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组织规模+管理风格
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生命周期阶段
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陈佳贵
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1995
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6
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企业规模
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成长过程
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席酉民
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1997
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6
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企业管理风格
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企业发展过程
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李业
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2000
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4
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企业的销售额
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企业成长历程
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周三多,邹统钎
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2002
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3
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企业经营战略
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企业的发展演化过程
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赵曙明,刘洪
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2002
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4
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分权与集权
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企业生命周期阶段
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顾力刚
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2006
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9
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企业系统
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企业的需求与企业生命周期
对于企业来说，需求的层次是如何划分的呢？结合图1和图2，我提出一个企业需求的模型。如下图3所示：
显然，按照上述模型：
1、 在企业生命的初期，也就是投入期，企业的基本使命是为了生存而奋斗，生存的需要是放在第一位的，一切都是围绕企业的现金流来操作，为以后的发展打下物质基础。
2、 在企业的成长期，对生存的需要已经不是那么迫切，企业开始制定阶段性的目标---愿景，为了达到该目标，通过加强管理，用制度来规范企业的运作，来增加利润是必然的手段。
3、 在企业的成熟期，利润最大化已经不是企业的最高目标，通过企业核心价值观的形成，全体的员工良好的素养，是企业获取利益最大化的根本保证。
4、 一般来说，企业在达到成熟期以后，都会进入一个衰退期。有统计数据表明：《每日经济新闻）2005年7月1日报道：中国每年新生15万家家族式民营企业，同时每年又死亡10万家，有60％的企业在5年内破产，有85％的企业在10年内死亡，其平均寿命只有2．9岁，可谓各领风骚三五年。美国布鲁克林家族企业学院的研究证实，全球有70％的家族企业未能传到下一代，88％的企业未能传到第三代，只有3％的家族企业在第四代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也显示，所有家族企业，只有15％的企业能延续到第二代以上。如果企业在成熟期的时候或者进入衰退期不思变化，通过一系列大刀阔斧的改革，增加企业的竞争力，那么企业的消亡是必然的。
企业在不同生命周期时对ERP实施的需求和影响
首先我们来谈谈ERP是什么？从我个人的观点来看，ERP的本质是以统计手法为理念，以降低库存为目的，以信息共享为手段的科学管理思想；表象是以计算机系统为基础，计划和控制为手段，实现信息流管理的工具。
无论从哪个方面看，ERP和管理都是息息相关的。所以说：企业对ERP的需求来源于企业对管理改善的需求。对管理改善的需求越强，企业上ERP的需求也就越强。但是在企业不同的生命周期，对管理改善的需求和成本也是不同的。下面我用图例4来说明：
显然，在企业成长周期的阶段里，管理成熟的曲线随着企业的发展而逐渐增加，过了成熟期后，随着官僚度的增加，企业的管理也逐渐失去了活力。而管理成熟曲线的切线，也就代表了该时间点，企业对管理改善的程度，也就是说，对管理改善需求程度的具体实现。
那么，我们回头来看一下，企业各个生命周期的时候对ERP实施的需求和影响：
1、 企业的投入期：一切都以现金流为首要目标，相对来说，企业此时的管理比较混乱。此时推行ERP系统，无论从成本上还是管理上，都要有很大的消耗。企业对ERP的推行几乎没有需求，这个阶段推行ERP，个人认为对企业和软件供应商都是不大合适的。如果上部分模块，来规范企业的某些管理运作，也还是一个比较可行的选择。对于软件供应商来说，只是一个先期接触为目的，为以后销售做铺垫的序曲。
2、 企业的成长期：是推行ERP的最好的阶段。此时的企业试图通过管理的规范化，来降低企业经营的成本，使企业获得最大的利润。这个阶段企业对ERP的需求相当旺盛，此时推行ERP系统，管理流程改善的动力来源于企业的自身。对于企业来说，成长期无疑是推行或者切换ERP系统最好的一个切入点。对软件供应商来说，企业的管理还不是很规范，实施起来肯定有一定的难度。
3、 企业的成熟期：企业的管理已经相当规范，企业一般也都上了ERP系统。如果企业没有上ERP系统，那么这个阶段推行ERP是顺水推舟的事情，对双方来说，投入的磨合成本都比较低。但是前提是企业有管理改善的需求。这个阶段推行或者切换ERP对软件供应商都是相当有利的，因为有企业规范的管理作为后盾。
4、 企业的衰退期和二次创业阶段：企业内部的官僚化日益严重，此时，企业最需要的就是变革。在这个阶段推行或切换ERP系统，除非有来自企业改善的愿望，试图通过推行或者切换来达到流程重组的目的，否则推行往往得不到好的效果，基本上就是流于形式，成为摆设。
综上所述，ERP实施与否和实施成败，客观上，取决于企业对管理改善的需求程度。苏格拉底说过：当你需要知识象在水下需要空气那样的时候，你就会获得知识。套用一下：当企业需要推行ERP来促进改善，象在水下需要空气那样的时候，就会获得成功。
ITPUB的朋友们经常在一起争论，什么因素对企业ERP实施的成功最重要，我们列举出很多，主要有以下四点：管理层的重视程度、企业的管理水平、实施顾问的水平、软件的水平。对于以下上四点，究竟如何排序，大家有着不同的认识。产生这个结果的原因，就是大家站在一个固定的角度看问题。如果用图3的模型来解释和讨论这个问题，就会有一个不是相对固定的答案。 如果把企业对管理改善的需求作为衡量ERP推行是否成功的标准的话，那么在不同阶段，上述四点因素对ERP实施成功的影响度会有不同的表现： 1、 管理层的重视程度是企业改善的源动力，在任何时期都对ERP推行有着决定性的影响，都是第一位的； 2、 企业的管理水平随着企业的成长而提高，对推行ERP的成功影响是成正比的，对ERP推行的重要性随着企业的发展，而逐渐降低； 3、 实施顾问的水平随着企业的管理的规范，影响逐渐降低，但是在衰退期和二次创业阶段，企业内部改善的动力降低，实施顾问的影响会急剧加大； 4、 而随着企业的成长，管理要求的细化，特性需求的提出，对软件水平的要求会逐渐提高。 如图5所示：
当然，在不同的企业，虽然各种曲线的趋势是不变的，但是各种曲线的原点和曲率会有所变化。这样，在不同的企业，不同的时期，各种因素对ERP实施成功影响的重要程度，就会有不同的判断结果。
综上所述：在不同的企业，不同的企业生命周期，企业对ERP的需求，推行ERP所花费的成本，各个因素对ERP实施成功的影响都是不同的。
