宋家雨
这并不是一个简单的ERP成功案例，该企业问题也不只是制造型企业所独有。实际上，类似的报表数据滞后、各下属部门上报数据彼此矛盾等问题，都是企业遇到的普遍问题。毫无疑问，信息化是可以解决这些问题，但在实现过程中，知识上的欠缺、人材队伍的匮乏，也使得信息化成了企业家手中烫手的“山芋”，吃也吃不下，丢也丢不得。
这些问题，立中车轮都存在。但他们都解决了，相信立中车轮的信息化故事会给您以启发。
一个并不闷热的日子，立中车轮制造有限公司的总经理杜小龙看着各个业务部门送来的报表，越看越头痛，越来越郁闷。面前的这些报表不仅数据滞后，而且各报各的，生产部门只计算产量，以入库量为主；而销售部门以产品的销量为主，更要命的是这些数据彼此矛盾。按理来说，财务数据应该能够比较真实的反映企业的经营状况，实际上，财务数据有时自己就对不上，常常花费大量时间用于核对数据。此外，财务部门的人不太懂得生产和销售，只懂得核算数字，很难提供有针对性的信息。
尴尬的“日本事件”
看着报表，杜小龙想起了前不久发生的一件事：报表显示有一种型号的车轮积压，他立即联络了一家日本的合作经销商，经过一番讨价还价，依仗着双方长期合作的基础，日方答应进货。可当销售人员兴冲冲准备发货时，才发现根本就没有这批“积压”货！经核对发现，原来是入库单型号有误。类似的事件时有发生，让杜小龙好不尴尬！
要说立中好歹也是全国排名第七的车轮制造企业，在零售市场上也有些威名，所生产的铸造铝合金轿车车轮已经出口到了英国、德国、美国、智利、阿联酋、澳大利亚、日本、印度、巴基斯坦等国家和地区，国内的许多著名汽车制造厂也都是立中车轮的客户，按说其管理应该不至于这样，但现实就是这样无奈，特别是近1～2年来，中国汽车市场的飞速发展，使得立中车轮的业务急剧膨胀，管理上所存在的问题更加突出，严重制约着企业的发展。杜小龙暗下决心，一定要改变被动的局面！
彭超领命
从何入手呢？杜小龙想起了2001年10月与立中车轮制造有限公司的董事长去海南开会，在海口寰岛泰得大酒店房间和老朋友彭超（当时还是海南椰华实业有限公司的副董事长兼总经理）聊天、叙旧，当时电视里正在播放一个关于海尔上线ERP的专题报道，当时就很受启发。ERP能否解决立中车轮的问题呢？想到这里，杜小龙兴奋地拿起了电话，首先找彭超谈了自己的想法，并邀其加盟立中车轮主持ERP项目。杜小龙的想法也得到了立中集团董事长和立中车轮董事长的支持，立中集团共有8家企业，立中车轮是其中最大的一家，董事会也想以立中车轮为试点，推广全集团的信息化。2002年3月，彭超开始出任立中集团的信息化负责人，主管集团下属八家成员企业的信息化建设。
就这样彭超被推倒了信息化的最前沿。实际上，彭超在IT技术上并没有太深厚的背景，用他自己的话说：对于IT也就只是会上上网。但杜小龙看重的是其管理上丰富的经验，多年的交往使他知道，从基层管理到企业战略管理，彭超是一步步走过来的，具有管理一个企业所需要的经验。他相信这些经验将发挥重要作用。
杜小龙的判断很快得到了应验。实际上，在彭超上任之前，立中车轮曾经采用过国内某著名软件公司的财务软件，在得知立中欲上马ERP之后，对方开始积极运作，进展也比较顺利，可以说就等彭超这位新官上任拍板了。但彭超不想这么做，或者说不急于这么做。上任伊始，彭超首先在各个业务部门走了一圈，大概用了半个月时间进行调查研究，越研究彭超越感到事情不是那么简单。按照前期方案的理解，ERP只是一个数据传输系统，目的就是为了解决数据滞后和失真问题，其投资也不是很大。彭超认为这解决不了目前的问题，应该用更为长远眼光来看待此次ERP上线。
借腹怀胎
在随后的4～5个月的时间内，立中车轮的ERP项目进行了重新定位和招标。这不仅意味着很多基础性的工作必须重来，更意味着资金投入的大幅度增加。像立中车轮这样的民营企业，其发展史就是企业家的艰苦创业史，每一分钱来之不易。彭超知道，如果没有十足把握，很难说服董事会。
为此，彭超邀请了国内12家著名ERP厂商进行投标。每一次投标，彭超都会把管理层的干部们全部召集在一起，邀请厂商逐一介绍、演示产品，并结合实际工作过程中遇到的困难、管理上的矛盾进行发问。十几轮的“免费培训”下来，管理层开拓了眼界，对于ERP的意义、方法，以及系统的功能特点有了深入了解，打消了疑虑。彭超的“借腹怀胎”收到了奇效。
为慎重起见，彭超还请公司的管理层人员出具了10组进销存、生产、财务的数据和流程，在投标软件商的系统中进行实地测试，仔细研究各ERP工程模块之间的构架关系，并与手工计算的结果进行比对。此后，又出台了10组突发事件数据进行测试，观察其产品的稳定和灵活性。一系列测试下来，最后过关的也就剩下了两三家，其中神州数码管理系统有限公司的“易飞ERP”计算的结果与手工计算差异极小，且系统的运算效率最高。神州数码顺理成章地最终入围。
标准化制胜
彭超牢牢掌握着一个原则：不管最终采用哪家的ERP，都必须基于立中车轮现有基础，而且还要高于现有管理，这样才能够达到提高企业管理水平的目的。从结果看，国外产品所适应的文化与中国民营企业文化差异太大，导致产品外在的表现不太适合立中的情况，未被首先考虑。而本土生产的软件产品，大部分是从单纯的财务管理与核算的基础上不断演变和升华出来的，与以MRP、MRPII为核心的企业级管理系统ERP相比还有本质的区别，在技术、行业企业经验积累上终究显得底蕴不足，显示在一些关键点上不过关。
在彭超看来，企业既然投资，就是为了提高企业管理水平。按照有些软件厂商的说法：我们绝对是客户至上、用户至上，绝对满足用户需求。表态也好，暗示也好，彭超并不买账。在彭超看来，厂商一味满足用户需求，实际上是对用户现有管理水平的一种妥协，达不到通过引进ERP提升企业管理水平的初衷。这样的例子屡见不鲜。实际上，这是一个关于企业管理特殊性的话题，也使我想起了一个网络产品供应商的老总讲过的一句话：要承认企业管理是一门科学，对于科学首先要学会尊重，体现在企业的管理上，就是大多数的管理方法都是相通的，并没有太多的差别。我们有些企业，为了适应所谓管理上的特殊性，不惜进行软件的大量二次开发，不仅影响到系统的流程和稳定性，最终将导致整个项目的失败。
神州数码的易飞ERP产品的最终胜出得益于它是一个标准化的产品，有标准化的流程服务。对此，彭超深有体会，在整个项目的接触过程中，并不因为中间业务人员的更换，导致不同的结论和方法，不论哪一个技术人员进行产品培训，都是标准化的讲解和服务。考虑到易飞这个产品在我国台湾制造业的应用，应该说代表着我国台湾管理软件的最好水平，而台湾制造业的规范化管理水平从整体上要高于内地，又与祖国大陆秉承同宗同祖的文化。因此，其最终的胜出也就在意料之中了。
罚出来的成果
但是要想让这样一个系统在企业生产实践中发挥作用并不是一件轻松的事情。“谁都知道变革管理对企业很重要，但怎么去变？用什么思路去变？我觉得方法一定要合理，手段一定要强硬。”彭超在接受记者采访时这样说。为此，彭超让各个部门的负责人做好心理准备：在ERP项目实施的上线初期，工作量肯定要增加，而且几乎增大一倍！但各个部门必须要执行，谁不执行就罚款。而且很多局部的细节，必须用管理方法加以解决,不可能修改系统。据了解，立中车轮几乎每一个员工都被罚过款。
据实施顾问陈重辉介绍：ERP系统上线之前，都是车间直接手工填写一张张流转单，下班之后交给统计员，由统计员统计信息制作成Excel表格后送交主管，这样主管肯定无法掌握当天的信息；由于立中生产的车轮有200多个型号，每个型号又涉及到二三十种规格、三十几种工艺，虽有一定的信息化基础，但各个系统是分立的。过去，各个业务部门之间仅仅依靠凭单进行信息沟通，信息难免有误。像生产部门可以根据生产需要直接进货，生产出来的产品，价格还没有制定出来，销售部门就销售出去了，直接导致了管理上的混乱。要想从这样一种习惯的工作方式过渡到标准化的流程，不经过痛苦的改造是无法实现的。
立竿见影
立中车轮虽说只是刚刚迈出了信息化第一步，但已经收到了立竿见影的效果。据彭超介绍，立中车轮主要有两大仓库：物料库和半成品/成品库。以物料库为例，在没有上线之前，存货摆放非常混乱，根本没有库位的这种概念。上线前，公司曾组织人力对物料库进行盘点，总共盘了四个月才把它彻底盘清楚。它所导致的直接结果就是应付账款混乱，25％～30%的物料结账期高达一年以上，25％～30%的物料管理存在严重疏忽，影响了财务核算，生产成本总是忽高忽低的，使企业管理者失去真实的判断。上线以后，物料库改观非常大，库位管理非常规范，基本上可以按照正常的储存量准备库存，杜绝了没有价格入库和车间直接采购入库这样的现象，应付账款也已经趋于正常。
在半成品/成品库管理上，以前由于汽车车轮属于典型的主产型加工类产品，有冶金、铸造、机加工、化工等几十种加工工艺，制造一个小小的车轮要用6000多种物料，包括各种部件、原材料以及材料，因此产品比较复杂，导致错误经常发生。像前面提到过的报表有货，仓库没货之类的尴尬事件时有发生，客户怨言颇多，直接损害了企业的形象。再有就是库存量大，库存结构严重失调，库存占用资金成本过高。上线之后，库存结构趋于合理，这里有一组数据对比，在去年8月上线之前，当时月销量为5万，实际半成品库存为2.8万多只，成品库有12万只。今年3月底，系统正式上线之后，半成品库存下降到3900只，成品库3.8万只左右，然而3月份公司的月销量已经达到了8万多只，按照标准利率计算，仅此一项就为公司节约了大量的财务费用。
目前立中车轮已实现了：1.财务月结应付账款=供应部月结采购合同（采购订单总和）=物料库月结进货单总和；2，财务月结应收账款=销售部月结销售合同（销货单总和）=成品库月结出库总和，规范的企业管理模型已经基本形成。
