——其实陶瓷可以更美的                         

　　辛云勇

　　说起陶瓷，中外的人们都会习惯想到中国的景德镇。对此，重庆华陶瓷业有限公司的人并不否认，并对景德镇的陶瓷称赞有加，但接着很认真地给记者进行了区别分析：景德镇的陶瓷多是手工业制作，而华陶是真正意义上的工业生产。

　　在华陶公司的展示厅，记者看到“亚洲最大的陶瓷生产基地”的字样。在展示橱中，可以看到诸如“全国轻工优秀设计一等奖”、“全国轻工优秀新产品一等奖”以及“中国陶瓷知名品牌”等荣誉证书，其中CIMS应用示范工程获“2000年重庆市科技进步一等奖”是陪同记者参观的陈英女士给记者讲得最多的，也讲得最兴奋的一个奖，因为陈英是华陶信息部计算机中心主任。她告诉记者，也可以称她为现下流行的一个称号——CIO。

　　起跑线上有困难

　　1998年3月的一天，陈英辞去重庆机床厂的工作，沿着弯弯曲曲的小道来到了重庆郊区的华陶。当时的华陶还叫兆峰陶瓷，其前身是由原重庆陶瓷工业公司和香港李兆峰合资成立的中港合资公司。双方的合作关系从1991年到1998年，其后由英国的一家投资公司接手李兆峰的股份，1999年8月改名华陶。

　　在这之前，陈英是重庆机床厂CIMS工程的参与人员，因为感觉机床厂对这一工程没有多大兴趣，通过各种途径打听到华陶对CIMS的决心很大，她觉得这对自己来说是个机会，就毅然离开机床厂，奔华陶而来。

　　事实上，华陶关注CIMS工程十分偶然。1997年，当时还是兆峰陶瓷的华陶老总张民在重庆大学上MBA。有一天，时任重庆863/CIMS课题组组长的刘飞教授给张民等人讲课，讲到了CIMS工程对企业尤其是那些管理比较落后的传统工业企业的意义和作用。在这堂课上，张民的触动很大，一下课就找到刘飞，两个人谈得很投机。这个时候的兆峰陶瓷发展十分迅速，生产、销售、库房管理、财务等部门的业务管理和处理跟不上企业的发展速度，张民感觉到企业要想往前走，往上提升，必须对内在的管理机制和整个企业的作业流程进行一个大的改革，信息化在张民心中成为一个非常好的选择。而刘飞作为重庆CIMS工程专家组组长，也正想找几家企业作为示范单位，张民的企业战略眼光和表现出来的领导能力给刘飞留下了深刻印象。在几次接触之后，张民决定请刘飞等人为公司做CIMS的整体规划。

　　这时候，整个华陶并没有多少人知道公司要上CIMS工程。张民回到公司后，召集了几个高层领导，先从什么是CIMS讲起，讲到最后把大家的情绪都调动起来了，一致同意公司上CIMS，并决定申报国家CIMS应用示范工程，时任华陶副总的何自立自告奋勇的站了出来，要求全面负责这一工程的具体工作。不久，华陶与重庆大学刘飞等人的CIMS联合工作组成立，开始了前期规划和对信息化软件的考察选型，这时候的陈英还在重庆机床厂，华陶也还没有计算机中心。

　　陈英来华陶不久，就被叫到了总裁办公室，张民对她谈了公司决定上CIMS工程的事情，希望她能来主持实施，并让她不管有多大困难都放手去做。陈英听后很欣慰，感觉可以在这里充分发挥自己的才干。

　　等到她在公司转了一圈后，就有点傻眼了。那时的华陶只有两三台计算机，还是当年跟李兆峰合资不久，李先生从别的地方搬过来的，只能充当打字机，打印一些文件而已。公司上下懂计算机操作的没几个，更不用说对计算机其他系统的了解了。

　　华陶的产品设计和经营管理当时仍采用手工方式，管理和设计手段比较落后。由于华陶陶瓷品种加上不同等级近11万种，白瓷产品近2000种，人工管理显得力不从心。手工管理非常粗放，产品在生产过程中无法管理和控制，经常不清楚自己有多少总库存，哪种产品具体有多少库存，使得在生产过程中出现的产品已经产生了库存，却还在下达计划生产，而有的产品在交货时才发现还没有投入生产，使订单不能按时交货，极大地影响了公司的声誉和服务质量。

　　陈英走访了行政、生产、销售、库房等与实施信息化关系密切的几个部门，由于陶瓷企业对普通员工的素质要求并不高，陈英发觉要让大家理解信息化将“面临很大的困难”，要将华陶规划好的信息化工程实施下去，这些基础问题成为最大的瓶颈。
　　1998年5月，国家CIMS应用示范工程的申报批下来了，国家给了这个项目40多万元，但“华陶一分钱没要，全给了帮助前期规划的那帮重大老师”，其实，这时候刘飞他们已经成立了一个专门做有关信息化业务咨询和协助实施的公司——重庆海特克系统集成有限公司。双方的合作由于有刘飞与张民开始的师生关系一直进展得不错。

　　将ERP进行到底

　　陈英来到华陶四个月后，公司买进了5台计算机，用于前期数据的收集整理，华陶终于结束了以前单靠手工进行数据记录的工作方式，“要知道，中国传统的陶瓷企业生产方式都很落后，很多事情都是人工处理的。人工需要记录的东西很多，也很容易出错。”张民等领导层与陈英他们开会讨论后，再征询刘飞等人的意见，决定先从公司管理入手，进行CIMS的一期工程，上马北京利玛信息技术有限公司的ERP产品/CAPMS 8。在物流、生产、销售以及财务方面进行信息化改造。在会上，陈英与刘飞等人根据自己多年来对中国的企业信息化的观察，深刻认识到“一把手”对一个企业信息化改造的关键作用并进行了详细阐述。最后，由张民、何自立分别任正副总设计师的CSC-CIMS（重庆兆瓷计算机集成制造系统）工作组成立，陈英代表华陶方面主持这一工程的实施工作。

　　张民在接下来的中层干部会上宣布了这一举措，虽然会上并没有多少反对意见，但散会后大家都三三两两的聚在一起，各自诉说着疑惑，还有些许担心。张民跟陈英等人商量后，决定先从中层培训做起，用大巴每周拉几批人到重庆大学，从信息化理念、意义讲起，到上机学中文输入，熟悉界面操作，再到对核心人员的软件培训，三个过程下来，总算避免上了系统却没人会操作的尴尬。

　　但会操作并不等于ERP系统就可以在公司正常运作，陈英还有更多更难的问题要面对。有一段时间，陈英要不停的跑各个部门，告诉大家上了这个系统对公司有多大好处，对各部门的工作能带来多少便利。但她到销售部门，人家会告诉她，这玩意儿对他们不实用，没有也一样做业务；到车间，还是看到在使劲的生产，根本不管销售部门那边的订单是多少，也不管库房的库存怎样；到库房，发现还是像以前那样靠人工记录数据。

　　眼看着这上了的ERP系统像个绣花枕头似的摆放在那不起作用，陈英有点急火攻心了。对此，张民和何自立也看在眼里，赶紧召集各部门负责人和有关人员，要求全公司人员转变观念。张民在会上还发了火，敲了桌子，提出“不换思想就换人”和“不会应用现代管理和设计技术就下课”。陈英也耐着性子将信息化改造与公司、部门、员工的发展关系进行了阐述。

　　会上原则性的东西是提出来了，具体实施还得何自立跟陈英等人去做。库房这一块从一开始就是老大难的问题，由于公司的库房一直是靠人工的经验管理，而且管理人员的文化水平又不太高，对计算机相当陌生，陌生感造成了不信任感，库房管理人员宁愿手工记录，然后将单子再往上交。但由于依照以前的方式随便在上面写上只有老库房管理员才看得懂的编号，交到新来的计算机操作人员手里，让“这些年轻人简直就是看天书”，“这些年轻人”只好跑到陈英那里诉苦。陈英也没办法，只好求救何自立。作为副总的何自立把库房所有的管理人员召集起来，一上来就开始发火，提出要操刀裁人。这一下把那些固执的库房管理员震住了，回去之后就开始求教计算机基本操作，背记规范的编号，熟悉公司ERP系统在库房这一块的流程。“到现在，库房管理是公司信息化改造成功的一个典范。偌大的一个库房，只需要两个人管理就可以了。”陈英这样告诉记者。

　　库房的问题解决了，接下来是销售与财务部门之间的矛盾问题。以前往往因为应收账款的问题搞得销售跟财务的款项对不上，双方常常互相指责。刚上ERP系统的时候由于大家的观念还跟不上，使得各部门之间的信息系统就象是一个个“孤岛”，部门之间的协调难以进行，车间还是只管它的产量，销售部门还是只管它的业务量，财务却为账款的问题搞得焦头烂额，库房的库存还是像以前那样产品大量积压。张民初始实时控制作业的目的没有达到，解决“信息孤岛”问题成为关键。于是，张民要求销售部门下单后车间才能生产，财务部门接到销售部门的单子审核后，再给库房下单，库房才能发货。通过ERP系统，这整个流程时间大大缩减，而且使公司的呆坏账、库房积压等问题得到了解决，各种管理成本降了下来，工作人员的工作效率大大提高，并避免了以前出了问题事后解决的顽疾，使得各种作业问题因为实时控制得以随时随地解决。

　　“控制好生产过程以及规范管理，这是我们实施信息化改造一期工程要达到的目标，现在看来，基本上是实现了。”陈英告诉记者。

　　收获现在与未来

　　1999年建国50周年国庆大典，在人民大会堂举行的5000人盛大国宴上，重庆华陶的新产品“华陶”被选为唯一的国宴用瓷。这时候的华陶刚从兆峰陶瓷改名而来，也刚结束CIMS一期工程即利玛ERP系统的顺利运行。

　　与“国宴用瓷”的品牌效应相随的是信息化改造给华陶带来的企业利润、市场占有率和企业竞争等方面的直接收益。以实施ERP系统半年统计资料为例，花纸和包装材料库存资金占用由实施ERP系统前的812万元以每月2.87%的速度递减，半年已减少到672万元。原料库存资金占用也由以前的126万元减少到91万元。实施销售管理子系统和生产管理子系统后，基本实现了以销定产，减少盲目生产，提高及时交货率，减少产成品的资金占用。白瓷库存资金占用由实施ERP系统前的1150万元以每月3.1%的递减，半年已减少到936万元。产成品库存资金占用由实施ERP系统前的1300万元以每月0.64%的速度递减，半年已减少到1250万元。上述两个部分在6个月内共减少库存资金占用439万元。

　　另外，华陶国际竞争力的提高也得到充分体现，美国高格陶瓷公司(CGC)董事长兼总裁来中国寻求合作，先后考察了景德镇、唐山、湖南等地的著名陶瓷企业，在参观了重庆华陶实施和应用的陶瓷产品CIMS系统后，对华陶的新产品开发能力和管理水平的信心大大增强，与华陶签订了总额1.4亿美元的十年长期贸易协议。

　　主持实施这一工程的陈英并没有因此而陶醉。她告诉记者，华陶的信息化改造还有很长的路要走，一期工程1999年就已经完成，运行4年来，迟迟没有开始第二期工程是因为在这过程中，华陶面临的问题比其它实施信息化改造的企业要多，要难。

　　作为我国陶瓷行业第一家CIMS应用示范工程企业和陶瓷行业迄今为止唯一一家进行系统信息化改造的企业，华陶没有任何的前人经验可以学习，包括开始做库房管理的时候都是参照机械行业的标准来制定管理对象的标准。信息化的巨大投入在很大程度上决定了企业开工没有回头箭，张民、陈英等人在开始就意识到了这点。从在企业内部进行信息化技术骨干的培训，建立自己的系统维护队伍做起，不断强化企业内部人员在有关CIMS技术上的业务能力，所以，在后期重庆大学刘飞等人逐渐退出以及2002年利玛公司集体哗变都没有给华陶ERP系统的正常运行带来多大影响。

　　“总的来说，华陶CIMS的一期工程还是比较成功的，ERP系统给公司管理和生产带来的变革为华陶的下一步发展打下了坚定的基础。对于CIMS在陶瓷制造业的应用和推广有着十分重要的作用，为我国陶瓷行业树立了一个CIMS应用示范工程。”陈英跟业已退休但被华陶反聘为顾问的何自立都这样认为。

　　后记

　　对陈英的采访快要结束的时候，记者让她谈一下自己这几年在华陶信息化过程中的感受，陈很郑重的总结了4点：1.企业信息化是“一把手工程”；2.企业员工对信息化的认识能否到位很重要；3.企业对信息化的坚持很重要，要有耐心，不要因为一时的挫折而放弃；4.企业领导不能错误的认为信息化是功能较多的，要有良好的心态接受肯定会出现的偏差。这四点与我们以前在做信息化案例时，不少接受采访的企业信息中心主任或者CIO们谈及的感受一致。虽然他们成功的方式与程度不同，虽然他们处在不同的行业企业里，但在各自企业信息化改造的过程中总结出来的东西却是惊人的相似，这是否也说明了什么呢？

　　在陈英的谈话中，有关张民这个“一把手”在华陶信息化过程中的作用不断被提起，张民的前瞻意识和强势领导似乎是华陶今日能够成功的关键。陈英现在很忙，领导着计算机中心几个人一边要维护现有的系统运行，一边要进行二期的准备工作。我们可以想象，如果没有张民等领导层的大力支持，单陈英几个人要完成这样庞大而又复杂的工作难有可能。我们难以细知陈英4点总结中的最后一条背后有多少她个人的委屈和无奈，但整个采访下来，感觉陈英的成就感和工作带来的快乐还是溢于言表。