2001年5月，人称“四川小德隆”的汉龙实业经过一系列资本运作，将绵阳丰谷酒业纳入旗下。在此后的开展的一系列调整工作中，汉龙实业又以聘请一位IT行业人员负责白酒业务的日常管理而传为佳话。现任丰谷酒业总经理的王旭光，在来丰谷之前，一直在方正计算机公司担任天津分公司经理职务。就连王旭光自己也承认，在进入丰谷之初，自己连白酒也只是能喝一两盅，对如何造酒、卖酒根本是一无所知。但就是这样一位当年的IT精英，两年来不但将丰谷酒业做得有声有色，使其俨然成为国内白酒行业的一匹黑马，还凭借自己的IT从业经验，在丰谷内部掀起了一场轰轰烈烈的信息化变革。
　　
　　依赖信息化

　　2002年，丰谷利税首次突破了亿元大关。在全国为数众多白酒企业中，丰谷当年的上缴利税排到了第16位。虽然同属于“川军”阵营的五粮液、剑南春、泸州老窖、全兴、郎酒、沱牌的企业规模都远胜于丰谷，但论经济效益，丰谷却远远将郎酒和沱牌甩在后面。不是以规模取胜，而是以经济效益取胜，成为了丰谷酒业发展的一大特色。

　　中国拥有三万多家大大小的白酒企业，近二十万个酒类品牌，但行业整体经营水平并不高。过去，白酒行业一度被认为是暴利行业，但事实上，翻过1998年白酒行业的最高峰后，白酒行业的产销量和利润率一直在下滑。另外一个值得注意的现象是，在目前仍旧赢利的白酒企业中，利润率大多低于10%，白酒行业正在进入微利时代。据统计，2002年年销售额在500万元人民币以上的白酒企业只有1000多家，其中260多家亏损。

　　在这个激烈的市场中，企业要想以经济效益取胜，内部管理的完善则显得尤为重要。有人至今仍认为，当年汉龙接手丰谷很大程度上是因为丰谷能在原有“粗框管理”下，形成比较好的收入，如果引入更先进的管理手段，必将使丰谷酒业更进一步。

　　王旭光至今还对汉龙购买丰谷酒业的初衷津津乐道：“举个例子说明这种企业的潜力有多大。2002年一年的采购成本同比下降了1360万，这1000多万要是算成等量的销售额，差不多要有将近一个亿。”但这个成本的减少完全是在传统的、原始手工作业下完成的。如果把其电子化呢？于是，王旭光上任伊始，丰谷就开始了全方位的内部信息化建设。2002年，丰谷找到国内最知名的一家企业谈合作，并签署了协议，但最终因为某些客观原因而不了了之。但是，王旭光并没有因为这次失败，就轻言放弃。

　　2003年，王旭光继续召集同事们做信息化项目选型，并最终选定了金蝶K/3系统。仅仅三个月后，8月初，丰谷酒业的ERP项目已经基本完成，财务系统由原来的数据录入型变为数据审核型，核算型会计逐步过渡到管理会计。采购系统也发生了明显变化，实施前的销售计划由于采购的数量、时间随意性较大，与普通的采购计划区别不大，实施后由于受到批量采购、采购提前期的约束，采购价格得到了有效控制。

　　丰谷ERP项目要实现对企业管理的促进作用。在建设初期，丰谷内部就将ERP项目既当作一件工具，又作为一个契机。一方面要通过这个工具，把丰谷的业务数据抓起来，让整个公司业务全部处于掌控之中，并可以进行分析。此外，丰谷还对业务进行反思、调整、修正以不断完善现有的系统。
　　
　　ERP的力量

　　丰谷ERP项目实施的模块包括从车间管理、采购管理、库存管理直到人力、销售、商业智能等十大系统，这无疑是信息化在全国白酒行业最全面的一次尝试。丰谷酒业的一位经理坦言，这种在白酒企业全面实施信息化的例子在国内没有任何可供参考的经验。

　　在库存管理方面，长期困扰企业的数据滞后的状况得到了改进。项目实施后，数据由于可以即时生成，管理层对库存现状有了清晰的掌握，并可以逐步按批次管理，减少了库存损失，并能及时调整库存结构。

　　“酒类行业的工序环节非常杂，有些物料都没有统一的名称，短时期内，我们的工作量猛增。”丰谷酒业信息化部门的一位员工希望经过这个痛苦的阶段后，信息系统能对企业的效率有较大的提高。

　　丰谷原有作业过程中，所涉及的物料繁多复杂，同时，这些物料的名称在不同的工序、环节中都会发生改变，非常容易混乱。使用ERP系统后，由于把物料做成了统一的物流编码，所有物流编码都是惟一的，因此在管理中可以一目了然。在ERP项目实施过程中，编码工作短时间内会给企业带来一些工作量的猛增，一旦这个过程结束后，对企业的工作便可以实现简化。以采购部为例，物流编码完全替代了手工汇总，很多业务数据在基层发生的同时就已经汇总在系统上了，这对公司管理层做财务管理起到很大帮助。

　　规范化的管理在丰谷这样一家传统的企业内部取得了明显的效果。王旭光认为，这实际上与丰谷ERP项目巧妙的阶段建设分不开。国内白酒行业从业人员素质一般偏低，最初，丰谷酒业中层经理多数不具备计算机的操作能力。2002年丰谷完成了OA的系统的建设，原来没有接触过计算机的人，开始逐渐对办公系统有所了解。“这个准备工作我觉得是很重要的，现在ERP项目对他来讲增加了应用的功能。”王旭光回忆说。
　　
　　销售是核心

　　2001年，汉龙接手丰谷后，发现丰谷已经连续五年处于销售收入的低谷期，这实际上是一种危险信号—不进则退，要发展丰谷必须跨越一道艰难的台阶。

　　王旭光回忆当时的丰谷，“当时有两个特点特别突出，一个就是丰谷的产品质量口碑非常好，保证了丰谷在较弱的销售力量下，依然可以取得非常好的业绩。还有一个特点，就是它的财务状况非常好，财务风险控制得非常严谨。但是缺点也非常明显，当时企业的管理水平已经无法满足企业的发展速度。”

　　要上这个台阶，首先面临市场的拓展。丰谷在本地市场占有率较高，一直以来，牢牢稳居第一。仅绵阳一市，每年销售额就超过一亿，这在全国白酒行业算是一个奇迹。但与此同时，丰谷却没能覆盖全国甚至省内的大部分区域。“好多人知道丰谷的品牌，但却没喝过，像川南、成渝基本上都是这个情况，省外更不用说了。”重质量、轻销售成为丰谷的软肋。

　　于是，开拓新市场，成为丰谷产品增量产生的最主要的基础。王旭光上任后首先解决品牌问题，他斥巨资聘请国际传媒公司为丰谷重新包装品牌。紧接着，王旭光又着手解决销售能力问题。他在接手丰谷之时，丰谷的年销售额达2.3亿元，但是省外销售只有1000多万；经过一系列的内部管理调整，2002年省外销售额已发展到了七八千万元，2003年可望达到1.5亿元。

　　同时，配备一套好的销售管理系统也成为丰谷的当前大事。酒类企业最主要的成本不是直接制造成本，而是大量的费用成本，比如销售渠道中各个环节的消耗、各种奖品促销、广告的支持等等。对发展型的酒类企业更是如此，每年新增的客户不少，但同时也会有大量客户“死亡”。

　　此前，酒类企业对客户的管理大多是非常原始的，例如，两个经销商可能都卖了一千万，但他们卖的品种不一样，其利润可能也完全不一样，这在以前大多是笼而统之。但在各家酒类企业越来越注重细分市场的今天，这种粗放式的客户管理对经销商和销售人员是不合时宜的。在完成了CRM运行后，销售人员对经销商的管理会细致很多，这对改变产品结构是很有帮助的。