武汉红人服饰公司近两年来通过强化管理、设计创新、信息化建设等方面举措提升企业综合素质，增强企业核心竞争能力，企业迅速发展壮大，由一个区域性品牌发展成为全国性女装品牌，成为“武汉制造”的一面旗帜，引领汉派从20世纪90年代机遇型，向素质型、实力型转变。业内人士认为，红人的崛起，是汉派服装再度崛起的一个重要信号，具有不可小视的典型意义。
　　
　　1993年，红人创办时，正赶上汉派服装大发展的好形势，黄辉和唐冠颐夫妻俩凭着过人的胆识和一往无前的拼劲，抓住了机遇，红人得到了快速发展。原来的生产厂很快就不能满足企业发展的要求，曾先后三次搬家扩大生产规模。1999年，企业生产职业女装达到40万件，就被武汉市列为民营企业50强、武汉市“重点扶持民营企业，近两年来发展势头更是迅猛，2003年企业销售收入达到2．4亿元，居汉派女装第一位。红人等企业正在收复汉派失地，产品已进驻南京、北京、上海等国内一类市场，超越20世纪90年代汉派辉煌时期的市场范围。
　　
　　二次创业管理先行

　　在1998年后汉派服装在激烈的市场竞争中步入了一个调整时期。红人从基础管理抓起，从队伍建设着手，踏上了二次创业之路，将重点放在提高企业综合素质和市场竞争能力上，推动企业由机遇型向实力型迈进。
　　
　　在提升管理水平上，高起点构架与现代企业制度接轨，建立富有本企业特色的企业制度。从1996年开始，企业就将收益一半投入到管理建设上来。2000年，红人公司与武汉大学共建管理模式，聘请有实战经营经验的专家学者作顾问，通过两年建设逐步形成了一套规范的“红人管理模式”，在企业内部形成了快速反应机制、有效的决策机制、程序化运作的管理机制、利益共享的激励机制，“四大机制”为企业再次腾飞奠定了基础。
　　
　　红人员工人人都有一本《员工手册》，详细介绍企业理念和员工行为规范，是红人员工行动指南。这只是红人重视员工队伍建设的一个侧面。在队伍建设上，红人突出了四个方面：一是坚持以人为本，从生活上关心员工，从工作上激励员工，将用人与培养人、激励人有机结合起来。二是德才兼备的用人标准，有德有才重用，有德无才培养用，有才无德拒用。正是这一标准，形成了一支富有战斗力的企业经营管理层队伍。三是坚持岗前培训制度。所有人员上岗前进行培训，介绍企业管理制度和运作程序，学习岗位职责和相关技能，规范员工行为，有的岗前培训，达到一个多月，考试合格后方能上岗。对所有员工的专业技能进行培训合格率标准100％。四是坚持按制度办事。在制度面前人人平等，谁违犯了制度，就算是亲戚朋友，都一视同仁，严格奖惩，建立起宽松有度，纪律严明、富有战斗力的企业精神。
　　
　　信息制胜抢占高点

　　信息化建设，成为助推红人快速发展的重要动力。在信息化建设上，我们一次比一次提速，一次比一次投入大。1997年购入第一台电脑，第一套进销存用的是武汉本地产软件，FOXBASE数据库，数据库文件每年增加20M；1999年购进第二套，用的是ACCESS数据库，库文件大小每年增加200M；2000年应用了第三套软件，引用的是北京某软件公司的服装版进销存软件，SQLSERVER数据库，库文件每年增加2G；2001年红人决定上ERP系统，采用基于INTERNET技术、财务业务一体化的大型信息系统，以达到“异地商务，集中管理，业务流程，实时控制”目标，在分销配送、铺底额度控制、条码运用、库存管理、成本管理、计划与生产控制等方面采用全新的模式运作。红人服饰的发展历程中，每一套软件都起到了重要的推动作用，促进了企业跨越式的发展。与之相对应的投入，也呈几何式的递增，由800元、2000元、3万元，到200万元。
　　
　　系统实施后，信息的触角延伸至终端自营、客户的销售网点，只要有业务发生，总部立即可见。红人遍布全国营销网络，有17个省会城市分公司，200多家加盟客户和经销商，300多个分销点，数万个品种。处理这些数据，以前需要一周乃至半个月才能知晓的情况，现在当天就能进行分析经营状况和效益状况；以前需要2－3小时完成的统计报表，现在2－3分钟就可统计出来。感觉到“市场在眼前变化”，以快制胜。实施ERP后，企业仅库存一项就下降了20％，实现了精细化的成本管理，还加快了产品和资金周转，大大提高了企业经济效益。目前，红人还准备投入上千万元，引进先进物流配送系统，借鉴国际大品牌的先进经验，加快现代化步伐。
　　
　　在众多企业纷纷放弃原有品牌，改换洋品牌经营的时候，红人却高举“武汉制造”的旗帜，踏上了打造中国名牌之路。