针对渠道信息不畅造成的“信息贪污”，奥康进行了一场大规模的分销体系信息化改造。如今，即使是最急的大单，“调配－存货－交单”对奥康来说，也不过是举手之劳

　　31个省级分公司、2000多家专卖店、3000多个营销网点，在如此庞大的营销网络中，每个分销点每时每刻卖了一双什么样式的鞋子，是什么颜色，尺码多少等诸如此类的详细信息，都随时随地能被总部清晰查看到。这并不是什么现代神话，而是奥康集团实施分销系统信息化后的现实写照。

　　事实上，正是这种“异地商务，集中管理”的发展模式，使奥康能够在竞争日趋激烈的中国鞋业界成为一匹黑马，并在2003年实现超10亿元的巨量营业额。

　　信息反馈不畅

　　在竞争激烈、进入壁垒较低的制鞋业，一定规模的企业降低生产成本的手段和技能都很相似：国际一流的生产线，严格的制造规范和人工成本管理，开放和领先的管理理念，精干的管理队伍。因此，当生产成本已经被企业控制得“无以复减”时，销售环节的成本控制就自然成为企业利润增长的重要源泉。

　　作为国内制鞋业的龙头企业，随着企业规模的不断扩大，奥康集团的营销网络也日趋庞大、复杂，全国几十个销售区域、数千家销售机构的分布令奥康不能再像从前那样依靠人海战术和简单的业务流程管理销售渠道和环节。因为虽然集团有明确的业务流程规范和管理制度，但在几十家分公司和2000家专卖店中要保持完全一致实在不太可能。

　　加之鞋作为一种特殊商品，不仅分男女，还分颜色、尺码、季节、款式等。在财务上对它们可以不区别对待，但在销售上就必须准确到颜色、尺码、型号等等，也就是要从多个维度去展现一个产品。否则，就会出现单一产品库存数巨大，而零售商又一再缺货的窘境。

　　此外，制鞋业还有着“产品生命周期越来越短，产品不仅要应季上市，还要应潮流上市”的自身行业特点。而按照奥康的划分，一年除春夏秋冬四季外还有四个过渡季节。因此在每个季节最多一个多月的超短生命周期里，若想要及时完成从生产到销售的全流程，并“把将来的产品开发提前一个季节，预测出下一季是什么需求”，就必须牢牢把握对销售前端基础信息的收集，使所有数据都能够迅速真实地反馈到总公司，以便于管理层的迅速决策。

　　然而，一场调查使奥康认识到了信息传递的阻碍。2001年，奥康的一个调查小组在走访了全国几十个分支机构后发现，每年囤积在子公司仓库中、已经处于滞销状态的商品总额高达四、五千万元。这种资金囤积对于当时营业额只有7亿元左右的奥康来说，实在是太严重了。而更为沉重的是，对这些囤积下的滞销商品，分公司的管理者并不知情，因此这些滞销商品往往又会失去最好的降价销售时机，成为真正的商品销售损失。同时，这种令人不可小视的资金占压甚至资金损失，还直接影响到企业正常的现金流动。

　　对于这种信息失真，奥康集团董事长王振涛形象地把它称为“信息贪污”：“这种主动或被动的信息贪污比现金贪污还要厉害，因为如果他的信息不告诉你，或者晚一些告诉你，就会错过很多时机。”对渠道管理现状的认知，使王振涛下定决心要从根本上解决渠道信息反馈不畅这一基础管理难题。

　　打响“信息反贪战”

　　分销网络的延伸实际上是企业势力范围的延伸，要在目前竞争激烈的市场有所斩获，就必须保证将企业优势资源及时投放。企业的总部作为资源的拥有者和调配者，必须对每个市场机会及时作出判断，实时分析机会成本，以实现企业利益的最大化。

　　充分认识到这一点的奥康集团，于2001年借助用友的ERP网络分销解决方案，在企业内部打响了一场长达一年的“信息反贪战”。

　　然而在奥康，实施这样一个级别的项目并不是一帆风顺的，而最大的阻力主要来自于部分管理人员对于非常透明化的管理的排斥，以及终端操作员的不满。因为当一切通过网络操作，机构扁平化就成为必然，可能会使各省分公司的部分个人利益受到威胁；而系统并行运行期间，工作量也成倍增长了，操作人员由此产生反感心理。

　　而王振涛却相信：“只要我们领导层足够重视，并加以培训和教育，人员上的问题都能得到很快解决。”“何谓渠道管理，就是管理渠道的钱、管理渠道的销、管理渠道的人、管理渠道的存、管理渠道的商品和管理渠道伙伴。而要实现有效的管理你就必须知道它的应收、它的销售、它的库存、它的商品哪种畅销、哪种滞销。但现实的渠道管理报上来的信息有多少是真实的、有多少是滞后的、又有多少是虚假的，你一概不知，在这种信息已经被贪污的环境下，你要想管理好渠道，几乎是没有可能的。”在对员工进行苦口婆心教育的同时，奥康还给企业的管理层下了一条不成文的规定：“谁不会用电脑，就下台。”而用友网络分销系统各项操作和应用的简单易用，也在一定程度上大大缩减了推行时间，“它不会增加我们对于计算机专业知识掌握的要求。但如果反之，在操作计算机上存在很大难题的话，这套系统就会很难推行下去。”主管信息工作的奥康集团副总经理徐晓杰这样表示。

　　拧紧分销链

　　这场大规模的分销体系信息化改造运动，使奥康构筑起了几十家分公司和2000家专卖店的分销信息系统，并逐步实现了公司的既定目标—有效杜绝“信息贪污”。

　　运行后的分销系统使奥康销售各端都可置身于共同的信息平台，通过互联网登陆中心按照不同的权限进行数据的录入、处理和查询，将事后控制转化为事中控制，通过系统自动处理大量的复杂销售数据，减少手工的延迟和误差，并获得数据挖掘及各种数据分析表等等。而这同时给奥康带来了更低的业务沟通成本，以往每月数千元的长途电话、传真、发电子邮件费用以及加班费用，开始被只有100多元的上网费用支出所代替。

　　全面网络化的应用实现了专卖店与分公司、分公司与营销中心、营销中心与制造中心的管理协同。从此，商品库存不再是一个分公司库存、专卖店库存、制造中心库存的概念，而是形成了全国统一的虚拟库存概念，生产计划从无目的的生产，转入有目的的生产，滞销区域的品类向畅销区域转移。这些整体性的运作带来的不仅是库存的减少，同时提高了资金回笼的效率。

　　过去困扰管理者的老大难问题成为了历史。现在，公司老总在任何时候任何地方打开电脑就能查到数百家分支机构当天当时的销售数据、库存情况、客户订单数量及处理状态，以及销售排名、核心客户、累计销售业务变化趋势分析等详细信息，在提高决策管理速度与效率的同时，也使企业对市场变化的反应更灵敏，从而有能力抓住稍纵即逝的商机。因为在5分钟～10分钟内就能查清自己企业全国营销点的库存情况，所以即使是最急的大单，通过网络化分销系统的汇总数据，调配－存货－交单也只不过是举手之劳，而对手则要3天才能完成查询。“有一次一场大雪使我们第一天销售额达到300多万，第二天400多万，大大超出平时每天200万左右的平均数量。但如果我们没有联网管理，就无法在全国范围内实现信息的实时查询、传递与产品调配，那就可能连150万的销售额都达不到。所以说，只有用数据来管理，我们才能抓住这些机会。”王振涛用这样一个例子说明了采用网络分销系统后的信息价值。

　　事实上，奥康的信息化经历还打破了“管理信息化一定要从流程改造做起”的惯例。因为对于大多数企业来说，更实际的做法可能就是像奥康那样，首先完成对信息的采集、整合、共享和支持决策。因为特别是对于那些市场竞争激烈、产品生命周期较短的企业来说，利用高效的信息系统快速对市场作出反应，才是最为至关重要的。