企业信息化的第二次浪潮

　　镇江华晨华通路面机械有限公司(下文简称“华晨华通”)是我国生产工程机械的知名骨干企业，主要生产摊铺机械、拌和机械、养护机械、建筑机械四大系列产品。华晨华通业务分布于全国各地，年产值、销售、利润等经济指标均居同行业前茅。公司产品不仅遍布全国，而且出口国外，在各地的工程建设中发挥了重要作用。对于在工程机械行业称雄一方的华晨华通而言，信息化工作也不甘人后。九十年代中期，华晨华通就应用了计算机辅助管理，并率先引入了CAD、推行标准化工艺，电算化财务管理等系统。由于信息化工作起步早，基础好，加上软硬件设施配套完善，具有三十多年历史的华晨华通步入了“而立之年”的辉煌。

　　进入新世纪后，尤其当中国跨入WTO“门槛”，企业生存的内外环境发生裂变：随着市场范围的扩大，管理环境的日渐复杂，原先对企业发展有着不小贡献的信息化管理系统逐渐暴露出越来越多的问题，“需要的数据出不来，想管理的东西管不了”。而且，系统的应用范围很局限，只有财务、仓库、设计部门等几块，其它仍是空白。

　　在工程机械行业进入买方市场的情况下，华晨华通如何提高客户的满意度、忠诚度、美誉度？

　　在强调生产速度、管理速度、发展速度的时代，如何使华晨华通不仅是一条“大鱼”，而且还是一条“快鱼？

　　在市场环境、工作方式、管理模式、客户要求、竞争对手都在变的新环境下，华晨华通又如何“以不变应万变”？

　　“顺应形势，再图发展”对华晨华通而言不再是一句口号。引入ERP，优化管理，提升竞争力成为华晨华通的首要选择。如果九十年代中期，引进CAD、财务管理等分系统是华晨华通企业信息化的第一次浪潮，那么此次引进ERP掀起了华晨华通企业信息化的第二次浪潮。与第一次信息化浪潮相比，相同的是“需求拉动，环境推动，企业主动”，不同的是此次信息化的“广度”、“深度”、“高度”都是华晨华通以前从没有经历过的。广度上，信息化应用范围将由局部扩展到几乎所有的业务部门；深度上，从“操作层”深化到“管理”层；高度上，华晨华通一开始就下定决心把项目做成行业信息化应用的“标杆”。

　　ERP选型：精心设计四道“坎”

　　由于企业人员的整体素质还达不到国外一流公司的水平，且国外软件的产品和实施费用较高，所以企业没有考虑选择国外软件，选择合作伙伴的范围圈定为国内优秀的ERP厂商。“凡事欲则立”，华晨华通在信息化专家的指导下，专门成立了担当“伯乐”的选型小组，在全国范围内“选马赛马”。谁是良驹，空口无凭，“伯乐们”为此精心准备了四道难题，只有跨过这四道“坎”的厂商才有可能成为华晨华通的合作伙伴。

    (1)应用关

　　华晨华通不是简单的机械制造型企业。它的特点是“大”，由此而引发很多相关问题：产品结构层次复杂，工艺流程复杂，BOM数据多，涉及的业务类型多(锻造、铸造、下料、机加工、热处理、表面处理等机械行业遇到的业务均已涉及)。所以，所选择的系统需要有大型机械企业的成功应用案例，只用于小型机械行业的ERP产品不适应华晨华通的需求。

　　(2)服务关

　　良好的服务是ERP成功必不可少的因素，它以实施管理为核心，具体包括信息化规划、管理咨询、业务流程重组、进度控制、系统维护等。软件提供商是否能提供科学的服务保障体系成为华晨华通看重的因素。

　　(3)技术关

　　有着十多年信息化经验的华晨华通，对信息化与企业发展之间的关系有着深刻理解：信息化没有终点。随着企业业务的不断扩充，各方面的需求与配置将进一步提升。而作为信息化集大成者的ERP系统，将成为企业不断深化应用的基础。因此，华晨华通要求ERP不是一个封闭系统，而是需要具有良好的稳定性、扩充性和灵活的可配置性的开放系统，既能整合现有的管理信息系统，又能支持企业长远发展的管理需求。

　　(4)信誉关

　　由于市场上的软件供应商众多，参差不齐。选择合作伙伴时，华晨华通除考虑上述因素外，还要考察软件厂商的资质、经营状况、用户口碑及行业评价等信誉指标，这些既是上述三点的综合体现，也是权衡优劣的重要砝码。

　　经过比较，企业最终选择了金思维，由金思维ERP(JSERP)担任构建企业信息化的重任。

　　信息化布局：锁定三大重点

　　项目初始阶段，金思维咨询顾问对华晨华通进行详细的需求调研，并根据企业的管理特点和行业特色，出具了长达数百页的调研报告。在规划华晨华通信息化全局时，企业围绕着三大重点问题展开：

　　内部物流管理.华晨华通产品结构复杂(近5，000多个零部件)，加工步骤多(每个零部件一般有十几道工序，一个产品加起来有近20，000道工序)，生产周期长(从产品设计、技术准备、材料采购、零件加工、装配、发运、整机生产过程一般为三个月以上)。各部门的不协调导致内部物流管理不畅，生产过程经常出现瓶颈资源和装配时缺料缺件现象，从而影响生产进度。因此，建立企业内部协作的物流管理体系是信息化重点。

    生产计划管理.华晨华通是多品种、小批量，产品既有面向订单、以销定产，又有面向预测、补充库存。生产过程以令号下达计划，组织生产,生产控制难度大。

　　系统集成。企业引入ERP的同时，还引进了CAD、PDM、CAPP等软件，以及实施5S现场管理手段。通过ERP与CAD、PDM、CAPP集成，共同搭建起全新的管理信息化大厦，充分发挥系统的整合效益，突出集成优势。因此，ERP作为企业管理的中枢神经，与其它系统的集成能力，信息共享能力成为华晨华通的信息化重点。

　　供需对接，效益盘点

　　经过金思维与企业的共同努力，华晨华通ERP项目取得了成功。以三大重点问题为例，试简要分析。

　　(1)企业内部物流管理

　　采购是物流管理的“入口”。华晨华通的采购供应部下设配套库、标准件库、五金库、备件库、油漆库等八个仓库，每年有上千万元的采购物资进进出出。华晨华通原有一套严密的采购流程：采购员依据生产明细计划、产品零部件工艺路线表、产品结构明细表等表格编制采购计划(毛需求)，然后查看仓库数量得到净需求，再根据《合格供应商名单》选择供应商并编制《订货合同审批表》，经采购供应部经理批准后，由“价格控制小组”成员、采购员与供应商洽谈，最后由“价格控制小组”成员签订供货协议，采购员根据协议签订合同。这套流程虽然严密，但耗费大量的时间和精力，而且手工单据容易丢失，查询检索不便。

　　应用金思维ERP系统后：系统自动生成材料请购单，并进行供应商资格评审与红线价格控制，经过指定领导审批后，采购员就可以直接与供应商洽谈签约了。红线价格由公司领导控制，超过红线价格的供应商和不合格的供应商将无法进入评审流程。仅此一项，不仅缩短了采购时间，规范了采购管理，而且杜绝了采购“黑洞”，为企业赢得管理效益与经济效益的双丰收。

　　通过金思维ERP系统，企业还实现了物流管理进程中“采购、送检、检验、收货、入库”一条线的实时监控。内部物流的“闭环”管理，大大减少了瓶颈资源的缺料缺件现象，为有序生产打下了良好基础。

　　(2)生产计划管理

　　生产计划环节是生产制造型企业的核心，也是整个企业管理最烦琐和最难管理的环节。金思维ERP的生产计划管理系统在全面、及时、准确地掌握成品库存、原辅材料库存、销售情况、生产能力、实际生产情况的基础上，合理安排生产、销售、资金、采购、生产经营等计划，并通过定额指标评价生产过程情况，从而保证生产过程的顺利进行。同时，金思维ERP系统把实际的生产情况编制成各种报表，供领导作为决策依据。

   (3)从“设计BOM”到“制造BOM”,实现CAPP、PDM、ERP集成管理

　　以BOM为桥梁，实现CAPP、PDM、ERP之间集成，是凸显信息化整合效应的前提。然而，CAPP、PDM产生的BOM数据为“设计BOM”，而ERP需要的是“制造BOM”。两者角度不同：“设计BOM”展示是按设计角度的产品视图，为产品设计服务。“制造BOM”从制造角度考虑，将零部件和装配看成相同集合，描述产品在车间生产及装配时关系，目的是用于指导生产。如何将“设计BOM”平滑过渡到“制造BOM”是实现BOM核心数据共享的基础。

　　在金思维ERP中，系统直接读取PDM、CAPP系统产生的“设计BOM”，再传送到金思维ERP系统的产品结构树上，通过系统可视化产品结构调整工具，轻松实现几大系统的信息共享。

　　集成关系示意图

　　据统计，金思维ERP的成功应用已经取得了明显的经济效益：采制提前期由平均15天缩短到4天；加强应收账款的回收，年效益约60万元；紧急采购情况由3%降到1%以下；节约生产成本100万元；降低库存资金80万元；提高订单响应能力，增加更多订单，产生经济效益120万元；加强质量管理，每年减少损耗40万元。如今，实现了“产品管理数据化、生产计划一体化、生产过程信息化、管理决策科学化”的华晨华通对再次领跑行业发展充满信心！（完）