四川华丰企业集团有限公司位于中国科技城绵阳。是中国最大的电连接器专业化生产企业之一，公司拥有资产总额4.2亿元人民币。

　　信息化现状及面临的问题

　　在华丰集团的会议室里，华丰集团企业信息化主管负责人，信息化办公室主任罗淼为记者详细描述了华丰集团的信息化建设现状。华丰的信息化规划是从2000年开始的，而信息化办公室则是2002年正式成立，罗淼作为为数不多的既懂管理，又了解生产的主管之一，被集团吴总任命为企业信息化办公室的负责人，负责集团整体信息化系统的建设规则。罗淼介绍：

　　华丰集团在信息化建设方面起步较早，经过多年的建设，华丰公司已经建成覆盖整个公司85%以上分厂、部门的计算机网络系统，拥有微机200多台，但是企业领导在企业信息化方面仍面临着很多问题：

　　一、企业的主要业务管理以手工方式为主辅以电子表格管理。财务部、市场发展部、生产制造部等部门都配有计算机，但涉及业务自理的部分还是以手工方式为主。即使个别部门使用信息系统，其业务仍局限于本部门业务处理而未实现信息共享，造成重复劳动，统计数据口径不一，无法为决策提供准确的信息。

　　二、信息量化基础管理薄弱。基础管理薄弱，与业务相关的基础资料诸如供应商、客户、商品、部门、职员等基础信息未形成规范的编码、统一的名称。

　　三、物流、资金流脱节。财务对出库未开票的产品缺乏有效管理，由于目前业务系统未使用软件，资金信息量只是对业务信息的事后反映，缺乏资金流、物流的监控。

　　四、缺乏信息共享。市场发展部、生产制造部、一级二级库房等及时库存数据无法共享；市场发展部未共享财务部的应收款信息。

　　总结出以上问题之后，华丰的领导层认识到必需进一步深化公司的信息化建设，而作为集团总经理的吴学锋则非常果断的决定实施ERP来进一步深化华丰的信息化建设。

　　选定“ERP利剑”

　　有了一把手的支持，华丰的信息化建设就迅速的走上了快车道，2002年4月，华丰与多达11家的信息化供应商接触进行选型，9月成立信息化建设领导小组和执行办公室，确定了ERP的选型。第一期选用金蝶的K/3(财务、物流)、OA系列作为公司ERP建设工具。通过2个月的OA实施、4个月的K/3实施，在双方实施小组的共同努力下，基础上实施取得了预定的效果。华丰公司建立了基于各部门各分厂统一的网络管理；公司内部办公自动化交流的统一平台；初步成型的财务、业务资金流、物流流转的信息流。

    初期的实施效果

　　公司解决了过去长期以来无法统一并应用的基础资料编码方案的制订和推行。依据科学合理的编码原则，在K/3一期实施中对公司万余种的原材料、产成品、零部件进行了编码，对客户、供应商进行了分类，并将要进行信用等级划分。

　　依据分布实施的原则，在公司建立统一的物流配送中心之前，对公司的十余个原材料及分厂库房进行了库房属性和物料流转流程的定义，并实现了对待检物料的分库房的数量控制和查询，方便了公司和生产领导查询并及时办理特采放行，减少了库存资金占用。

　　由于公司过去由库房管理物料数量和金额，只能月底提供公司物料的存储情况，并且对无发票结算的外购入库物料未实行暂估。K/3系统切换使用后，查询库存数据方便准确，几秒钟即可完成。改善了过去公司上百万物料未暂估入帐和负库存引起的资产虚减等情况。

　　对采购销售的流程进行了合理的优化，一些管理功能有了快捷的数据查询渠道，如分期收款销售民政部的掌握、采购销售订单的执行情况、应收应付明细帐的查询等。

　　改变了公司产品出入库流程混乱无序的状态，对公司各异地办事处库房的库存情况也有了控制。公司在使用初期整顿了物流系统的基础上，已经开始了对公司CRM、PDM、生产计划等建设的具体规划。

　　罗淼告诉记者，ERP的系统工程现在已经成为了华丰的“一号工程”，任何人都必须服从这个系统，系统是为公司服务的，而任何人抵触这个系统也就是说阻挡了企业的前进，不适应这套系统就会有被淘汰的危险，有了自上而下的实施规定，罗淼对于后期的ERP实施允满了信心，相信华丰的ERP之路会越走越远，也会越走越宽。