通过信息化的“二次革命”，华泰集团的企业素质得到了全面的提升

　　“对于中国造纸业来说，与国际纸业巨头面对面的交锋就在眼前。国际间的市场争夺战必将为国内造纸业带来新一轮的重组，华泰必须抓住入世后两三年的时间，以信息化建设为突破口，不断提升企业的现代化管理水平，只有这样，公司才能在与国际市场对接的时候拥有真正的核心竞争力。”华泰集团董事长李建华感慨地说。

　　华泰集团坐落于黄河三角洲新兴石油城市——山东省东营市境内，是一家以造纸为主，集化工、印刷、热电、育林、物流、商贸服务于一体的国家大型企业集团，下辖山东华泰纸业股份有限公司、华泰化工、华泰新华印刷、华泰热力等十多个子公司，是东营市的明星企业。

　　近年来，华泰的成绩有目共睹，在短短几年时间内就发展成为国内造纸行业的佼佼者。和其他企业一样，在快速发展的同时，一些问题和难点也随之产生。　　

　　遭遇管理难题

　　华泰面临企业上升过程中自身能力“过坎儿”的问题。

　　首先在财务管理方面，华泰采用的是分厂自主经营、独立财务核算的方法，集团定期会对各个分厂进行产量、销售收入、利润等财务指标的考核，财务数据的相关性增强了，但是有大量的数据需要及时处理，传统的手工核算模式和工具已经无法满足财务管理的需要。

　　另一个比较头痛的问题是生产成本核算。成本管理永远是企业管理的主题，特别是现在面对多变的市场环境，如何及时满足用户的多品种需求，进行科学合理的成本预测、成本分析及成本控制，及时、准确地为企业管理者提供经营决策信息，显得尤为重要。而华泰采取的还是传统的成本核算方法，只是粗放地进行成本核算及成本管理，成本核算到工序和产品的目标无从实现。

　　此外，公司的市场反馈信息系统也已严重滞后于企业管理的需要。管理信息相互独立，传递只是通过层层统计报表，常常出现数字不符、报表不详、信息滞后的情况。集团决策层、领导层很难及时地把握来自市场的准确信息，也就无法快速做出正确的决策和预测。

　　还有就是仓库中物资种类繁多，物资管理工作困难，漏洞也多，采购成本居高不下。

　　“华泰集团对这些问题的认识是比较清楚的，这些问题不解决将制约集团的发展和现代化建设。面对以上难题，华泰的领导层意识到，有必要通过引入先进的信息化技术，对整个企业的管理进行‘二次革命’。”华泰集团信息主管陈忠波对记者讲道。　　

　　引入ERP

　　华泰在考察中发现，在国外很多国家，成熟的ERP系统已被广泛应用，对于改善库存结构、降低生产成本、提高资金周转率、劳动生产率和科学决策水平的确起到了良好的作用，因此华泰比较倾向于用ERP来改善企业管理中的一系列难题。但该系统在国内造纸行业中的成功应用还比较少。经过慎重的选型，华泰选用了浪潮通软的造纸行业ERP系统。

　　“ERP项目的实施是一项庞大的系统工程，是在原有基础上企业管理的改造与升华，涉及到企业内部各部门、各环节，困难多、战线长。如果没有强有力的组织保障、有效的培训和系统客户化，项目成功可谓无从谈起。”据陈忠波介绍，在项目确定初期，华泰集团就认识到，单靠引进一套ERP软件是不能改变企业管理状况的，必须让领导干部和管理人员领会ERP的实质和管理方法，并结合企业实际进行主要业务流程的重组，提高整体素质和管理水平，只有这样，ERP系统才能得到更好的应用。

　　为了保证ERP管理思想得到有效贯彻，华泰集团领导多次召开部门主管会议进行工作动员，并将ERP项目实施到位情况纳入部门领导业绩考核当中。由于公司主要领导的重视和支持，使ERP项目有了“尚方宝剑”，保证了项目的顺利进展。

　　实施队伍也很关键。华泰专门成立了ERP项目实施领导小组，由一名分管副总担任项目总指挥，由总裁办、企管办、信息中心主要负责同志任项目组长，并且成立了生产、销售、采购、财务、物资等5个部门实施小组，全面负责项目的具体组织和实施。

　　在此基础上，华泰制订了严格的项目管理制度与考核细则，开始一步一步地推动ERP项目向前实施，并且初现成效。　　

　　步步登高

　　“人们都说ERP的效益很难量化，可是华泰的实践却让大家实实在在地看到了效益。”陈忠波说，“以优化库存方面为例，实施了ABC管理法和高低额库存限制与报警后的第一季度，比去年年底降低库存资金占用2000多万元，资金周转率提高了1.5倍。”

　　2003年是华泰集团飞速发展的一年，其下属上市公司华泰股份全年实现销售收入15.96亿元，净利润2.25亿元，同比分别增长15.96%、18.82%，综合经济效益连续9年名列全国同行业前茅。对此，陈忠波表示，这与公司推行的“以加强信息化建设提升现代化管理水平，以加大技改项目投入促进信息化发展”的发展思路密不可分。同年，华泰集团入选了“2003年度中国企业信息化500强”并排名第176位。从开始的不被理解、抵制、不配合，到最后成为员工不可或缺的工具，ERP系统正在一点一滴地改变着华泰人的工作方式。

　　“首先是提高了企业的管理水平。”通过实施ERP系统，改变了原有粗犷的、经验型的传统手工管理模式，计算机可以快速准确地处理大量信息，实现全公司资源的优化配置。办公人员的效率得到了提高，在实施后5个月的时间里，公司各种加班共计减少5432个，以每个加班成本平均30元计，减少支出16.30万元。仓库管理也得到了改善，通过设置仓库的货位、货位和物料的对应关系，可以迅速准确地找到物料的存放地点，从而解决了以前经常出现的“有货找不到”的问题。

　　“其次实现了全公司信息资源共享。”陈忠波举例说，集团以前产品销售计划管理比较混乱，生产与销售经常出现相互脱节、互相扯皮现象，导致有些工作相当被动。实施ERP项目后，将销售客户管理、合同、订单管理全部纳入微机统一管理，生产技术部可以直接通过微机互联网接收销售订单及市场反馈信息，平滑地解决了以前的矛盾。“再比如，对产品的销售及售后服务的跟踪，我们对每批产品根据规格型号不同建立了发货批号，实行批号跟踪管理，出现了质量问题，只要从物资部输入信息，销售部门就可以及时准确地反馈到每一个生产车间、工段、班组，既提高了工作效率，又分清了责任”。

　　“ERP在降低成本、增加利润方面的作用也很明显。”据陈忠波介绍，华泰通过对供应商信息的全面管理及采用比质比价的采购办法，在节约了采购资金的同时，也提高了采购物料的质量；通过对库存物资的货位管理，减少了库存，提高了仓库保管的工作效率；通过对客户信息和价格的管理，公司得以及时地进行价格调整，从而为公司增加了利润。

　　陈忠波最后提到，信息化还有一个潜在的贡献是“提高了华泰的人员素质”。ERP的应用实施，加强了该公司人员的竞争意识和学习意识。他表示：“在企业中人是第一位，企业有一支素质高、敬业爱岗的干部队伍和职工队伍，这是保证企业长期发展的动力，这些间接的经济效益是无法估量的。”