走近华侨城华侨城是1985年成立于深圳的一个大型国有企业和经济开发区。17年来，华侨城经济发生了快速增长，已经发展成为一个一家电制造，电子，旅游，房地产业，金融，传媒为主导业务的大型投资控股企业集团。目前，其总资产达200亿元，净资产近100亿元，年销售收入过100亿元，累计向国家上缴税收30多亿元人民币。
“人力资源是企业第一资产”。毫无疑问，要想使业务取得成功，企业必须获得有竞争力的人力资源。但其前提条件则是企业的人力资源管理在更新、开发、激励、监控等方面是否具备吸引人才和深远发展的优势。
“对于集团来说，我们更重视的是对薪酬管理的监控和面向高管人员的激励体制，比如对于薪酬监控来说，HR部门需要快速地搜集相关数据并进行分析，与行业、产业的薪酬标准进行对比，这样可以使监控的力度加大。”集团性企业人力资源管理的“天机”，被华侨城集团总部人力资源部业务经理毛海鹰一语道破。
“目前，我们集团300人的人力资源队伍，管理着全球26000名员工，仅在深圳华侨城这一区域就有着11000名员工。如此庞大的人力资源管理工作势必要求有一套相应的信息系统来支持。”其实，早在8年前，华侨城集团就已经在使用深圳市人事局推广应用的TYRS系统和集团信息中心开发的人事管理系统。但随着社会发展和环境的变化，员工基本信息项目发生了很大变化，而原有系统只有工资管理、文件管理和员工基本信息管理三个模块，并且基本处于相互割裂的状态，如工资管理和员工基本信息管理两个模块就因为技术原因而不得不需要重复录入员工基本信息；同时，对于现代人力资源管理的其他极为关键的绩效评估、人力资源开发、招聘管理、人力资源规划、组织架构、人力资源指标衡量等方面也完全没有涉及到。
“原有的人力资源信息处理平台并没有从根本上解决公司人力资源管理核心工作中所存在的问题。人力资源信息系统迫切需要实现信息共享。不仅在人力资源部门内要实现信息共享，而且要在部门之间甚至整个集团内实现信息共享，以提高运作效率。”毛海鹰认为新系统的目标是“从人力资源管理的角度，提升企业核心竞争力”。这就要求企业的人力资源信息系统要在网络化的平台上运行，以降低管理成本和提高决策质量。
扫清参谋的“死角”
“人力资源部门本是一个‘参谋’部门。做参谋首先要进行分析，才能够为领导提供更好的建议。但这需要大量的信息支持才能做到。”以往靠手工不断重复搜集信息，不但工作量繁重，而且往往在一段时间之后，许多煞费苦心得到的信息却成为了“历史”，这一点显然不利于HR部门“参谋”作用的发挥，“即使想发挥，我们也很痛苦。”毛海鹰无时无刻地在思考着对策。
2000年，在毛海鹰的头脑中勾画出了一幅清晰的蓝图，这就是E-HR的管理目标：首先要做好基础数据的储备储存；第二就是把HR部门工作人员的精力从原来复杂的、繁琐的劳动中解放出来，让他们有更多的精力从事更高层次的HR工作；第三，重新整合、改造或者更新原有的流程。
“现代人力资源管理的精髓是制度化和以人为本。人力资源管理不是随意的，所有东西都应该是有章可循的，包括薪酬的管理、培训、人力资源的配置和招聘流程等；但制度又必须是科学的，需要符合‘以人为本’的概念，体现公平、公正和科学合理性。”毛海鹰他们在2000年才开始接触E-HR软件供应商，在2001年开始准备上线。“我们不仅仅是要上一套简单的软件，而是希望通过这个软件的上线过程，让自己的人力资源管理流程进行一次全面的改造。”在考察了十多家软件厂商的产品之后，华侨城选中了用友的E-HR系统。
“如今有了这样一套系统，我们不但能够把信息收集上来，而且能够真正利用起来。”企业中的很多流程也会根据这一软件而发生着改变。“以往上游操作部门的举措很难与下游的操作部门进行衔接，或者是在按照惯性操作，而现在则完全变为强制合作。原来出现问题之后很难找到死角，而现在则很容易找到并加以修正。”几乎任何有关人力资源管理的细微末节尽在掌握，这使毛海鹰工作起来胸有成竹。
“回归”权威
新系统上马后的第一个变化就是HR部门的员工感觉到自己从以往曾经陷入的手工计算中解脱了。以往如果一个数字输错了，就必须重新手工输入一遍。而新系统上线后使得基础性的工作量大大简化；第二个变化就是HR部门有了“权威性”。
理论上讲，人力资源部门做出来的人力资源数据应该是最权威的、最准确的，但是很多HR部门的一个通病就是，由自己调出来的数据反倒缺乏权威性。这是为什么呢？因为他们搜集出来的数据在即时性和核对率方面都无法保证。未来的情况是，由于现有新系统的“强制性”，每天都会有最新的数据录入系统，这样由HR部门做出来的人力资源数据自然就成为了“绝对的权威”。
对于HR部门的员工而言，E-HR带来的新变化也让他们欣喜。在开始的一番劳累过后，转变心态的员工会发现自己的视野更宽广了一些。特别是有的工作人员以往由于本身职责范围不是很宽，可能不得不专注一些很不起眼的、繁琐的劳动，而通过HR系统，他完全可以很轻松地将工作做得更好。
“比如说我们的人力资源信息管理员小S，最早的时候他只是负责档案的管理，但当他被定位在HR系统中人力资源信息管理员的位置后，他可以清晰地做出员工成本、利润、人员变动情况等数据统计分析结果并提供给总裁、总监和HR部门。他的工作能够让各层级领导心中有数：公司的人力资源是一种什么状况？某个员工是什么学历、什么专业、员工成本是多少、处于什么位置？各个产业之间的人力分布状况如何？对此，我们的总裁特意对小S的工作做出批示：非常棒。”毛海鹰也替小S感到自豪。
“多边作战”化繁为简
“华侨城整个集团有60多家企业，而且行业跨度非常大。”也正是因为需要面对如此繁杂的领域进行“多边作战”，直接负责集团E-HR项目的华侨城集团总部人力资源部业务经理毛海鹰曾经感到颇为头疼。“下面的股份公司各有各的章法，比如在薪酬方面，每家公司都有自己的一个薪酬套路；而且集团横跨家电制造、电子、旅游、房地产业、金融、传媒等众多产业，每个产业有自己独特的薪酬管理模式，而同一产业中的公司也有自己独特的架构特点。所以对于整个集团来说，既要兼顾各个子公司的特点，又要兼顾各个产业的特点，无法进行简单的模式“拷贝”，有时候只能在最基础的平台上进行重新开发。”看似简单的E-HR系统在华侨城集团却变得异常复杂，而对于那些产业结构比较单一的大型企业集团来说，由于其旗下企业的薪酬标准基本相同，即使下属企业再多，也会比华侨城集团的这种跨行业情况简单得多。
“我们的建设步骤采取了第一期先上集团总部，然后再上二级公司，最后是三级公司的次序。”毛海鹰很懂得化繁为简。
“麻烦归麻烦，但是使用这套系统后产生的第一个感觉就是人力资源基础性的工作变得简单多了。一开始的时候，大家真的觉得很复杂。为什么呢？那是因为有很多的数据需要录入，而以往放在档案室里的许多人力资源档案已经许久不去翻动，即使要翻，你也会觉得无从翻起，更何况是需要进行一些有目的的文件检索。”毛海鹰对当时的那种“窘境”还记忆犹新。
当第一次将所有的原始数据都录进去以后，毛海鹰发现他们未来的主要工作只是需要进行及时的修整和添加，“需要做统计的时候只要把资料全部调出来，输入密码，然后一敲键，其他部门想要的统计报表就自动生成”。
全员共享的智力支持
现在，公司的高层管理人员可以在任何一个地方通过互联网进入系统，随时查阅与公司人力资源相关的基本信息，准确定位下属人员的工作绩效和在公司中的职位变动信息，掌握公司人员和岗位信息、薪酬和福利现状，并可以方便地运用各种数据报表或图表，以对人力资源信息进行深入分析。新系统为高层管理人员的战略决策提供了更多的智力支持。
人力资源管理的大部分职能已经可以由员工的直接上级完成，部门经理实际上也是一个人力资源管理者，他们可以借助系统实现部门级与公司级的同步处理，这不仅提高了人力资源管理的效率，更使中层经理也参与到公司的人力资源管理中。他们利用系统可以随时了解员工的工作绩效、个人素质、业务能力等情况，能够根据员工的具体工作状态、工作能力以及未来职业发展规划安排员工的具体工作，或采取灵活措施安排具体工作，并且能够通过系统及时审批和处理下属人员提交的各种申请，避免在年终填写大量表格的繁重事务，从而更加准确地评估员工的工作绩效。
公司的普通员工也可以通过自助服务系统了解个人出勤、假期、薪资福利等历史和当前信息，并对专属于自己的个人信息进行查看或修改，同时，员工也可以查询公司政策规定和相关的人力资源管理规章、制度。利用预设的审批流程，员工可以方便地提交个人请假、休假、加班、公出等申请，并查询申请审批状态；另外，员工还可以在网上实现个人工作评估，对同事或经理进行工作绩效评价，甚至可以对照绩效评估结果提出培训需求、申请相关培训。
更让许多员工感到欣喜的是：虽然公司人数众多，但HR部门却无一“遗忘”诸如员工生日等平常“小事”，这让他们感到由衷的温暖。HR部门能够如此“神通”，正是因为他们有一个可靠的帮手——新HR系统所提供的预警功能，这让他们对合同到期、员工转正、员工生日等事件可以事先获得通知，避免了因遗忘而导致的事务中止，同时也可以对员工进行人性化关怀，这些都大大提高了员工满意度。
核心能力是惟一尺度
集团在进行招聘时，需要把具备企业核心能力作为一项招聘的必要条件，不具备这一条件的人员即使其他能力再强也不被录取，这样才能保证所招聘的人员是企业真正需要的人员。
“为此，我们建立了人才库，应聘者的简历投到我们网上的简历中心以后，由简历中心直接发送到内部系统；搜集到这些数据后，包括对我们的招聘过程和上次面试的登记情况，我们都便可以随时进行查询、分类和统计，并且可以随时将这些资料调出，与我们的下属公司共享。如果我们再招聘时需要重新审视这份简历，也可以很容易地知道这个应聘者以前做了哪些工作以及对他做的这份工作的评价。这些都大大提高了招聘工作的效率。”毛海鹰认为，为企业招聘到合格的人才是HR的第一要务。
华侨城集团在进行绩效考评时，把是否具有职位所需要的核心能力和核心能力水平高低作为考核指标，希望通过这样的考核，促进员工积极主动地通过多种方式去获得核心能力。因此，集团在制定薪酬制度时，把员工核心能力作为影响薪酬的重要因素，将它直接与员工的薪酬挂钩，通过薪酬制度激励员工获得核心能力。通过员工培训，不具备核心能力的员工往往能够获得核心能力，而核心能力水平不高的员工则可以提升自己的核心能力。
“华侨城员工职位的调配是以其是否拥有核心能力为基础而进行的。当员工具有更高层次的核心能力时，公司需要对其进行提拔；当员工不具备目前职位所需的核心能力，而具备其他职位所需核心能力时，公司则需要对其工作进行调换。”在毛海鹰看来，新系统让以往头绪颇多的许多问题都能够迎刃而解。
在华侨城，正是员工核心能力的培养使企业具备了这种核心的竞争力。
