如何打造一个高效的团队，很多国内企业的领导对此还并不清楚。

    "目前，80％的美国前500家大公司中，约有一半以上员工为工作团队成员；68%的美国中小制造业在生产部门通过团队进行管理。其中，团队的作用不言而喻。但是，处于迅速转型阶段的不少中国企业领导对于如何打造出一个高效的团队还并不清楚。" 明基逐鹿软件公司总经理洪宜幸感叹到。

    在接触过很多国内大中型企业之后，洪宜幸发现，这些企业虽然还处于接单无数的阶段，但他们在管理和组织结构中存在着或多或少的不规范问题。"这些企业在将来相当长的一段时间内，会面临三个核心问题亟待解决：一是供应链；二是人员团队的建设；三是品牌。造成这种情况的原因之一是由于中国市场太大、发展太快，每年的GDP都在以7％～8%的速度增长；另一个原因便是这些企业的工作团队没有建设好。"

    近期，明基逐鹿先后在上海、北京等城市举办eHR研讨会，研讨的焦点便集中在"企业如何打造一支高效能团队"上。

    人事、人力和人才

    "团队"概念最早在1960年被人提出。当时，IBM为了研发一个360度系统而成立了专门团队。这个团队里的每个人都为集体做出了贡献，提升了团队整体的绩效。

    "＇团队＇形成的原因，主要是经济竞争加剧，企业都在寻求更有效的员工组织方式和方法。在国外曾有专门的调查公司调查显示：企业在竞争中的优势主要来源于企业策略和人力资源两个方面。而人力资源方面的优势体现关键是能不能成功建立一个＇团队＇。"美商上海精群管理咨询有限公司总裁王遐昌认为：在建立团队的过程中，企业首先要注重人才的选拔，看每一个员工是否适合成为团队中的一员。构建团队前的员工选拔步骤要遵循以下几个基本要素来进行：一是领导者要根据团队的职能需要，选拔具有不同专业背景的人；二是领导者要有基本的管理知识和经验背景，懂得目标管理及策略规化；三是团队成员要是能够接受别人的意见，并具有一定的沟通协调技巧；四是团队成员要有主动、积极的人格特质；五是企业要懂得规划与计划。

    "不同类型的公司建立的人力资源管理团队往往不同。首先，企业要对公司的人力资源管理类型进行界定。我个人将它分为人事、人力和人才。" 在洪宜幸看来，"人事"通常出现在工厂和零售企业，这是一种典型的事务性工作，人员流动速度比较快；"人力"讲究的是效益和效率，比较典型的例子如神州数码这一类分销型企业。这类企业在做人力资源管理时比较注重的是岗位分析、薪酬设计、绩效管理三个方面，企业的理念也往往是按劳分配；"人才"则主要存在于研发部门等企业关键岗位，为企业最大限度地创造价值。但是，这些人也很难管理，应尽量以企业文化留下人才。

    发挥团队效能

    对企业来说，只有真正了解自我规模和定位，才能确立好自己的人力资源管理方式，建立起一只高效能的团队。一些大型制造企业中一般都会有"人事、人力、人才"三块同时存在，但也有一些企业只拥有其中的两块或一块。相应地，企业也应该根据不同的工作性质，对不同团队采用不同的人力资源管理标准。

    形成团队不是目的，发挥出团队的效能才是目的。衡量一个团队是否达到了高效团队的标准，管理者需要通过绩效评估综合考评。绩效评估分为公司的整体绩效、部门绩效和员工绩效三方面的内容。

    王遐昌认为，"高效能的团队会偏于重视公司的绩效与部门的绩效，相比而言，员工的个人绩效倒在上面两者其次。现在，已经有一些公司把部门绩效高低作为下面员工加薪的标准之一。这样做的好处在于可以让员工知道，部门的绩效与个人的所得是息息相关的。这个观念一旦形成，团队的向心力会得到很大提高。"

    毫无疑问的是，企业要想在未来竞争中占得先机，就必须完善和建立高效能的团队。洪宜幸认为，成功建立高效能团队有以下几个因素需要注意：一是建立人力资源管理与战略；二是建立良好的薪酬制度；三是建立团队与成员的激励制度；四是做好人才选拔；五是加强对主管及员工的训练；六是建立弹性的组织架构；七是必须实现管理的e-HR系统化。

    "复制"成功

    在20年的发展历史中，明基从1984年最初的近１亿元营业额到2003年营业额已突破560亿元，创造了500多倍的增长速度。而按照明基的长远规划，2008年自己的营业额要增长为原来的４倍。要达到这样的目标，除非拥有一支高效能团队才能让这一成长速度变为现实。

    明基内部实行的是"360度绩效评估"，借助内部强大的软件平台，HR部门可以对每一位员工实行360度绩效评估。来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受到以团队形式工作的重要性。
多年来，明基为了将"制造、营销、研发"用"人事、人力、人才"很好地统一在自己的企业文化之下，做了大量的员工培训工作。

    历时４天３夜的"巅峰战将训练营"已经成为明基培训中的一个传统保留项目--通过一系列极具挑战性的训练项目，让员工发掘自身的潜力，培养团队合作的精神。明基团队中的每位员工每年都要分批攀登海拔4000多米的台湾当地高山――玉山。这个活动最重要的目的是使员工对明基的企业文化产生认同感。培训对象不只限于新员工，还包括中层以上的企业主管。经过这次刻骨铭心的培训，很多员工的团队观念都会有很大改观。

    除了以上硬性措施之外，明基还通过内部刊物、内部网站和内部活动，将抽象的企业文化具体化。为此，借助狮子形象，明基在内部发起了"辛巴计划"--"文艺复兴运动"、"活力大本营"、"健康一把抓"、"时尚代言人"、"辛巴小管家"等。目前，"明基大学"据说已经设立了150个阶梯教室和4个大型培训中心。

    在明基内部，制造、营销、研发部门的员工每年都要接受一定的培训。根据工作性质不同，培训时间也各有差异。制造部门员工每人每年的培训时间在3～5个小时左右；营销部门员工要接受20～30个小时的培训；研发部门员工每年每人的培训时间要达到80～100个小时。

    明基的员工在这样的潜移默化下对企业文化产生了认同。现在，明基集团正通过旗下的明基逐鹿软件向外界传达着自身的成功经验，甚至包括竞争对手。"在明基逐鹿建立伊始，我经常邀请一些客户来公司参观。有人跑到我们的董事长李焜耀那里告状，说包括华硕这样的竞争对手都来了，这等同于＇公司泄密＇。" 说到这里，洪宜幸呵呵地笑了起来。

    通过"文化改造"，明基为自己打造出了一支高效能的团队。如今，明基不但接受外界参观，而且在将自己管理方法和系统软件"卖"出去，让别人"复制"自身的成功。    传统的供应链管理向来强调准确，然而在预测准确率难以达到100%的时候，就唯有用“速度”来克服预测不准所带来的巨大风险。全球第三大TFT-LCD制造商友达光电，就是通过实施明基逐鹿的Guru SRM系统，将“市场响应周期”由原来的4天缩短到了1天以内，并使所有关键零部件的库存都维持在了1天甚至更低的水平，以“极速”克服了“万变市场的不确定性”。

    原有供应链反应缓慢

    友达光电是由达碁科技与联友光电于2001年9月合并成立的台湾第一大、世界第三大之TFT-LCD设计、研发及制造公司，也是全球先进家于纽约证交所(NYSE)股票公开上市的TFT-LCD制造公司。其产品涵盖了1.5至20.1吋、应用广泛的TFT-LCD面板，是全球少数供应大、中、小完整尺寸产品线之厂商。而其生产的大尺寸TFT-LCD面板出货量的国际市占率达到13%强，居全球第三名。目前，其全球员工人数超过一万人，分布于台湾、美国、日本及中国大陆等世界营运据点，而仅在中国就有十几座工厂分布在台湾地区及苏州。

    TFT-LCD这个产业十分特殊，其工艺流程非常复杂，结合了半导体、化工和电子组装三个不同的行业。因此在供应链管理上就需要兼顾产能优化和关键零部件的采购与库存管理。因为在半导体产业阶段，所有投资中大约一半以上都是花在了机器设备上，所以必须要根据不同的客户，将可以使用的产能作一个最有效益的分配，并以此为依据进行接下去的产能管理、产出管理、及客户订单管理，以确保产能可以得到最大效益的运用。而在电子组装阶段，其行业特点决定了运营成本的80%都决定于企业的物料采购成本，因此其供应链需要的是“全球运筹”和“零库存”管理——即由供应商制造、生产关键零组件，然后运到市场上，在最后一秒钟时再根据订单来组装，以降低产品在这一时期内可能降价所带来的风险。而化工流程阶段则是前两者关注重点的结合，需要兼顾。

    未实施系统之前，友达从市场端获得需求计划——制定生产排程——生成采购计划——计划发至供应商——供应商再回复确认，整个计划周期需要4天时间。也就是说，当市场情况发生变化以后，还要经过4天友达才可以做出反应，继而制定出新的生产和采购计划，再去重新和供货商进行修改确认。

    造成友达出现这一问题的主要原因在于，从生产预测到主生产排程，再到工单生产和采购，这一看似容易的流程执行起来却相当困难。因为生产计划和销售之间、订单和预测之间时常存在着差异，所以企业内部的采购、生产、销售等部门之间就常存在着所谓产销不协调的问题。而且，为了保证在随时变动的市场中计划仍能保持其确实可行性，企业需要根据每一时刻的情况反复与供应商通过电话、传真来确认及修改计划，而实际上在这一复杂过程中就存在相当多的无价值活动。

    如此漫长的供应链不仅给企业带来了资金和库存上的巨大压力，更重要的是使企业面对不断变化的市场环境却反应迟缓，4天的运作周期造成友达大量产品库存积压，资金损耗也很严重。

    极速才能制胜

    处于困境的友达试图寻找帮助企业获得准确市场预测信息的方法，却无奈地发现，对于市场需求快速变动的电子制造行业来说，这基本上是不可能的事情。更何况即便是得到了准确的市场预测信息，如果计划和采购跟不上，企业在执行过程中的配合不够，也终究是于事无补。

    此后，困惑的友达与明基逐鹿郑正中博士、周洋等多位供应链专家进行了长达几个月的深入研讨，终于认识到供应链管理的真正应用价值应该在于“速度致胜”。正如郑正中博士所言：“快速的市场需求变动需要企业上下游构建基于网络化、平台化、扁平化的供应链，而唯有速度才能克服或者降低市场不确定性所带来的风险。”具体到友达，随着市场需求变化越来越快，企业生产调整频率越来越高，物料需求变化也更加频繁，在这种环境下，与供应商的紧密协作和信息快速准确的传递就变得非常重要，否则，将很容易造成双方库存的积压，增大运营成本。

   为此，友达最终决定采用明基逐鹿的Guru SRM系统，在友达与供应商之间建制起一个协同商务平台。通过集成和整合供应链的各个环节，构建起一套极速供应链的管理模式，提升整个企业所在 供应链对客户与市场的响应能力与速度。

   其实，在实施明基逐鹿Guru SRM系统之前，友达就有一套传统的ERP系统，能够对公司内部信息进行收集与计划。但是，“ERP只是在做企业内部的库存、财务等数据的透明化，看不到外部供应商、经销商处的数据；而供应链一个很大的作用就是可以透视到企业内外部，实现与供应商之间信息的实时分享。”

    4天→1天

    据为友达实施整个极速供应链项目的郑正中博士介绍，友达光电共建立了ERP、高级排程、车间管理、采购管理四套系统，从而能够更精确地协同各供应方的供应链系统，实现信息更加快速而准确地双向流动。

    现在，通过电子数据交换和企业内部的快速协同，系统可以由销售订单、库存成品、半成品、原料的数量以及原料在途数、成品在途数等一系列相关数据确定采购数量，并于第一时间将这些物料需求、生产排程等信息作为中、短期的预测信息发给供应商，作为他们安排生产和库存的参考依据。而真正的订单需求，则是由友达通过供应链系统中的日生产计划分解出日物料需求，再把日物料需求以电子订单的形式实时发给各供应商，要求其严格按照排好的交货日程进行交货。当市场订单发生变化时，友达也能够随时调整日生产计划，从而相应快速调整交货日程，并通过系统平台将变动信息公布在网站上，再通过自动发送手机短信的方式实时提醒、通知供应商们上网查阅最新订单或修改订单。这套系统也为供应商带来了方便，他们能够及时、准确的安排自己的生产、备料、送货等事宜，在向友达回馈相应信息的同时，也大幅缩短了双方的采购周期及库存水平。

    完全以市场为导向、按需供给的采购模式，使友达避免了库存的大量堆积及收货的不准确、不及时，在直接降低了企业营运成本的同时，还全面支持了友达逐年快速扩大的营运规模。现在，友达的计划周期从4天缩短到了24小时以内，变动反应速度最快可达到2小时，库存周期降到1天，收货速度则提高了50%。也就是说，友达将原本公司要自己负担的屯货库存风险，通过信息通透交换的机制，转换成了与供应商实时交换信息，共同降低屯货数量及天数，进而创造了回馈公司的资本价值。而这些成绩，可以说都不是靠单纯的人工运作或改造工作流程就可以轻易办到的。“事实上，友达是已经将供应商纳入了自己的供应链管理体系，实现了将供应商作为企业自身的一个虚拟工厂进行管理。在降低双方库存水平的同时，也提高了整个供应链的效率。”郑正中博士 如是说。

     友达极速供应链项目的实施上线也得到了其上百家大型供应商的支持与欢迎，除了一些海外公司外，80%的供应商都已与友达实现了网上连接。“以前我们都看不到未来，只能是不停地追踪当下，弥补当下。而现在，实时的信息交换除提高效率外，还增加了彼此间的信任度，为双方的供应链体系都带来了更可靠的保证。“许多供应商对友达作出了这样的表示。

     此外，在订单没有实现电子化以前，友达需要将各个供应商的帐单信息定期整理成一叠厚厚的资料。每到对帐的时候，企业里就会挤满前来对帐的供应商，不但效率低还非常容易出错。而现在，友达与供应商之间的所有帐单资料都放在了网上，供应商直接通过网络即可进行对帐，再也不用为此而奔波于友达与自家公司之间了。

    极速供应链为友达带来了巨大的收益，2003年11月其营业额达到113.69亿元新台币，成为继2003年5月以来的连续第七个月再创营收新高，而这也是自2002年12月以来，其连续第十二个月维持成长。