现代物流在中国的发展是不均衡的，企业外部物流、供应链物流往往比制造企业内部物流得到人们更多的关注。业界对宏观、中观物流的研究和发展，远远多于对微观物流研究和发展；人们更多关注和侧重知识、概念性的东西，而忽视了具体的、操作性的内容。当然，在企业内部，除仓储活动、分厂之间、车间之间的运输活动相对独立之外，其他物流活动很难区分哪些是工艺过程的加工活动，哪些是纯粹的物流活动；也就是说，制造企业内部生产物流很难独立，它通常是和企业生产活动穿插交织在一体，而不可能形成单独的物流系统。这是造成人们忽略企业内部物流研究的一个主要原因。但实际上，企业内部物流的良好流转是供应链物流畅通增值的基础条件；要实现企业内部物流管理优化和物流价值链增值，生产与物流一体化运作是必要趋势。
企业内部生产领域的物流实际上起着"成本中心"的作用。在企业内部，是靠降低整个生产过程的物流成本，例如燃料、材料、人力、加工过程中等的物流成本，来提高整个企业生产的水平和素质，减少消耗和占用，降低生产的总成本的。而通常所说的供应链物流，是以独立的物流结构，即第三方物流来追求利润，使之成为一个"利润中心"。这是企业内部物流与供应链物流的重要差异。
本文结合宁波德威正大机械制造公司应用ERP软件改善物流管理的实例，探讨如何借助先进管理手段优化企业内部物流管理。本文所指物流，是指制造企业内部物流。
一、企业内部物流特性与管理模式
（一）企业内部物流的主要特性
企业内部物流是企业生产工艺的一个组成部分。物流过程和生产工艺过程几乎是密不可分的，它们之间的关系有许多种，有的是在物流过程中实现生产工艺所要求的加工和制造，有的是在加工制造过程中同时完成物流，有的是通过物流对不同的加工制造环节进行链接。它们之间有非常强的一体化的特点，几乎不可能出现物流活动完全独立分离和运行的状况。
企业内部物流有非常强的"成本中心"作用。在生产中，物流对资源的占用和消耗，是生产成本的一个重要组成部分，由于在生产中，物流活动频繁，所以对成本的影响很大；所以，企业内部物流应当主要是一个成本概念。
企业内部物流是专业化很强的定制物流。它必须完全适应生产专业化的要求，面对特定的物流需求，而不是面对社会上的、普遍的物流需求，因此，制造企业物流具有专门的适应性，而不是普遍实用性；可以通过"定制"取得很高的效率。
企业内部物流是小规模的精益物流。生产物流的规模，由于只面对特定对象，因此，物流规模取决于生产企业的规模，这和社会上千百家企业所形成的物流规模的集约比较起来，相差甚远。由于规模有限并且在一定时间内，规模固定不变，这就可以实行准确、精密的策划，可以运用资源管理系统等有效的手段，使生产过程中的物流"无缝衔接"，实现物流的精益化。
（二）企业内部物流的发展阶段
第一阶段是分割的物流功能阶段。这是在"物流"观念确立之前，工厂的普遍状况。没有整体的物流观念，物流的实际活动分散在企业不同部门和不同的领域，各自独立运作，相互之间缺乏能动的衔接。
第二阶段是物流功能集合阶段。系统的物流观念确立之后，从系统物流观念出发，尽量将组成物流系统各项功能进行集合，从而确认了企业中原来互不相关的许多活动，可以由"物流"两个字统一起来。
第三阶段是集合功能的组织化阶段。在系统的整体的物流观念对于改进企业生产流程，降低库存、增加衔接的准确性以及降低成本等方面发挥了效用之后，自然而然地就出现了成立新的物流部门，综合管理和运作企业内部的物流事宜，组织和推进企业生产物流。
第四阶段是过程集合阶段。物流组织化再生产重视很难运作成功的，于是，就出现了一种新的，在不改变企业生产和管理组织的前提下，对处于不同领域和不同部门的物流过程，进行横向集合，这就是依靠信息手段，将物流过程跨越不同领域和部门的分隔，从系统的角度进行协调和衔接，这就使企业生产物流有效性得到了提高。
第五个阶段是透明化的虚拟组织阶段。在企业已经实现信息化的基础上，在企业已经实现信息化的基础之上，在信息技术的强大支持下，形成了一种正规组织之外的"准管理组织"状况，这种组织是虚拟的，但是可以发挥整合资源、优化过程、辅助管理的作用。
在各个阶段，企业内部物流的功能得以充分发挥，使企业整个生产过程活动得以不断优化，需要整个环境的支持。例如，如果没有现代信息技术的支持，企业管理者就无法快速、准确地掌握不同业务领域、不同业务环节的物流信息，就不可能实现无缝的、有效的衔接，就需要依靠库存来缓解时间与订单冲突的问题支撑整个活动，当然，降低成本也就无从说起。"信息化带动工业化"这句话在这方面就有充分的体现。
（三）企业内部物流管理的模式
物流管理是为实现资源配置最优化、成本最低化而进行的从起点到终点间的原材料、中间过程库存、最后产品和相关信息有效流动及储存的管理。
企业内部物流管理通常可以分为三个层面：第一层面是最基本的实物安全、质量控制等，这一层面的关键是责权明确、流程规范；第二层面是对效率的追求，关键是经营策略和运营理念的提升；第三层面是集成，从信息化、合理化、及时化等角度构造现代企业内部物流管理体系。当然，如果能够在供应链集成战略上有所创新，物流内部管理体系会更加有效。
我国企业中普遍存在部门本位主义，这种思想使激励机制往往以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求部门利润，物流、信息流经常扭曲、变形。这种状况往往会造成企业对自己经营业务的控制能力减弱，臃肿不堪，企业核心能力不突出，对竞争环境缺乏应变能力。制定销售目标是销售部门的事，而生产部门的任务是保证完成销售部门所制定的计划，如果没有完成计划的产量则责任在生产。为了实现生产目标，就必须保证原料的供应及时，不至于发生原料短缺的现象，因此采购计划必定按照生产计划来进行。生产部门只是管生产，其目标就是完成计划中的产量，如果完成了就没有自己的责任；采购部门按照生产部门的要求进行采购，只要保证原料供给正常，也就完成了自己的使命。因此销售部门的预测是否准确具有决定性的意义，一旦销售预测过高（或过低），在这种模式之下，生产和采购并不能立即降低（增加）其产量和采购量，这就会导致生产和存货的大幅度振荡。销售部门因为来自领导层的压力、部门的盲目乐观心理往往会过高地预测销售的需求，这样存货的膨胀就难以避免。即便是在预测过低时，因为缺货现象往往导致各个部门增加安全存货的要求，存货也会因此而上升。
新的竞争环境迫使企业进行转型和再造，同时也为企业管理、包括内部物流管理提供了更好的控制工具——ERP系统。
二、ERP系统是帮助企业优化内部物流管理的利器
（一）何为ERP？
ERP（企业资源计划系统）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统是集中信息技术与先进的管理思想于一身的现代化企业管理工具。其宗旨在于帮助企业合理调配资源，最大化地创造企业效益。从资源角度讲，ERP是将企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统；从管理角度讲，ERP通过信息技术手段的应用，将企业（制造企业）的生产控制、物流管理和财务管理三大系统更好地集成在一起，使它们互相之间有相应的、唯一的接口，整合企业资源、疏通企业流程。
（二）ERP与企业资源的关系
厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等是企业的软件资源。在企业运营发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竞争中的地位。企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述资源。
ERP系统的管理对象就是这些资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。
在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向难以十分清楚。要做调整安排相当困难；同时，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难以比较把握，并做出调整。
（三）ERP与企业内部物流管理
大规模生产的时代已经过去，满足客户个性化需求才能保证企业获得持久的竞争力；ERP系统的应用可以帮助企业在规模效益和个性化需求满足之间找到非常好的平衡点。因为ERP系统能帮助企业快速安排所需原材料的购进计划（包括时间、数量和品种的建议），及时完成订单生产，把企业的多余库存降到最低，同时又保证不缺料、不缺货，使企业在库存以最小增长率增长的情况下仍能够保持较高的利润增长。
ERP系统对企业内部物流的管理，主要作用在采购、销售和库存3大业务环节上；通过数据共享机制、自动传递机制等，使供产销物流链条中的非增值环节最小化、增值最大化。
1、采购管理
ERP系统提供供应商信息查询（供应商的能力、信誉等）、催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）、采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）、价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）等功能，作用在于帮助采购部门确定合理的订货量、选择优秀的供应商，从而帮助仓库实现非常好的安全储备的保持。此外，通过实时提供订购、验收信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证采购货物及时到达。在采购管理方面，实现采购价格最优、供货时间最恰当、可计量和不可计量采购成本最低。
2、销售管理
销售订单代表客户需求，是ERP系统的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的；因此，对销售订单的管理贯穿了产品生产的整个流程。制造企业要做的全部就是按照订单要求，采购原材料、生产产品、并及时将产品发运客户，通过一系列物料的流转，实现物流增值，获取利润；ERP对企业销售管理的意义主要为缩短订单响应时间和降低企业运作成本。
ERP系统销售管理的核心功能包括客户信用审核及查询（客户信用分级，来审核订单交易）、产品库存查询（决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等）、产品报价（为客户作不同产品的报价）、订单输入、变更及跟踪（订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析）、交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。
此外，ERP系统还可以根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价，如根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量来分别进行销售统计；进行包括对比目标、同期比较和订货发货在内的内容进行分析，从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的销售分析；以及对客户服务进行客户投诉纪录、原因分析等。
3、库存管理
ERP中的库存管理系统是用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持企业正常生产，但又最小限度的占用资本；是一种相关的、动态的、真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及：为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据、收到订购物料，经过质量检验入库；生产的产品也同样要经过检验入库、收发料的日常业务处理工作。
ERP系统对企业物流的管理主要在采购、销售和库存3个环节中，但3个环节之间、物流与资金流之间、业务与财务之间存在紧密的联动关系和数据共享机制。物料资源的获取、转换和分配是通过计划与控制来完成的。快速编制满足需求数量和交付期的计划，监督和控制该计划的实现；并且所编制的计划使企业在满足需求的前提下，资源的分配最合理和消耗最少、生产最经济的，就成为现代制造企业的核心。毕竟，企业的利润是自生产过程中资源流转、转换产生的。
三、德威运用用友U8生产制造系统改善企业内部物流管理的经验
（一）项目背景
宁波德威正大机械制造公司德威集团公司的下属分公司；公司成立于1994年，是专注于研究开发、生产、销售切割机、电脉冲数控铣等机电一体化产品的机械型生产企业。
德威公司下辖宁波德威正大机械制造有限公司、宁波德威机床厂、宁波恒威塑料机械有限公司、宁波数控机床厂四家公司，在全国有30多家销售点，是一家AAA级资信企业。公司占地面积10000多平方米，总资产8000多万元，年生产机床2000台以上，年利润在500万元以上。公司产品主要有注塑机、切割机床、多功能大棚作业机、电脉冲等，主要销往浙江、山东、深圳、福建。德威公司以现代高新技术为动力，以完整的产品系列为基础，以可靠的产品质量和完善的技术服务为依托，阔步于市场经济浪潮。1999年德威公司自已研制生产的大型数控电火花线切割机床被国家科学技术部等五大部委评为优异重点新产品，生产的中小型机床被宁波市科委评为科技进步二等奖，电火花成型机床被评为科技进步三等奖。
随着公司业务的快速发展，德威公司决策层认识到企业的快速发展和市场竞争的激烈对企业管理提出了更高的要求，必须通过加强企业计划、供应、物料、财务等环节的管控力度和透明度，加快企业对市场的反应速度，提高公司的市场竞争力，保持企业旺盛的发展能力和维持核心竞争能力。
现代物流在中国的发展是不均衡的，企业外部物流、供应链物流往往比制造企业内部物流得到人们更多的关注。业界对宏观、中观物流的研究和发展，远远多于对微观物流研究和发展；人们更多关注和侧重知识、概念性的东西，而忽视了具体的、操作性的内容。当然，在企业内部，除仓储活动、分厂之间、车间之间的运输活动相对独立之外，其他物流活动很难区分哪些是工艺过程的加工活动，哪些是纯粹的物流活动；也就是说，制造企业内部生产物流很难独立，它通常是和企业生产活动穿插交织在一体，而不可能形成单独的物流系统。这是造成人们忽略企业内部物流研究的一个主要原因。但实际上，企业内部物流的良好流转是供应链物流畅通增值的基础条件；要实现企业内部物流管理优化和物流价值链增值，生产与物流一体化运作是必要趋势。
企业内部生产领域的物流实际上起着"成本中心"的作用。在企业内部，是靠降低整个生产过程的物流成本，例如燃料、材料、人力、加工过程中等的物流成本，来提高整个企业生产的水平和素质，减少消耗和占用，降低生产的总成本的。而通常所说的供应链物流，是以独立的物流结构，即第三方物流来追求利润，使之成为一个"利润中心"。这是企业内部物流与供应链物流的重要差异。
本文结合宁波德威正大机械制造公司应用ERP软件改善物流管理的实例，探讨如何借助先进管理手段优化企业内部物流管理。本文所指物流，是指制造企业内部物流。
一、企业内部物流特性与管理模式
（一）企业内部物流的主要特性
企业内部物流是企业生产工艺的一个组成部分。物流过程和生产工艺过程几乎是密不可分的，它们之间的关系有许多种，有的是在物流过程中实现生产工艺所要求的加工和制造，有的是在加工制造过程中同时完成物流，有的是通过物流对不同的加工制造环节进行链接。它们之间有非常强的一体化的特点，几乎不可能出现物流活动完全独立分离和运行的状况。
企业内部物流有非常强的"成本中心"作用。在生产中，物流对资源的占用和消耗，是生产成本的一个重要组成部分，由于在生产中，物流活动频繁，所以对成本的影响很大；所以，企业内部物流应当主要是一个成本概念。
企业内部物流是专业化很强的定制物流。它必须完全适应生产专业化的要求，面对特定的物流需求，而不是面对社会上的、普遍的物流需求，因此，制造企业物流具有专门的适应性，而不是普遍实用性；可以通过"定制"取得很高的效率。
企业内部物流是小规模的精益物流。生产物流的规模，由于只面对特定对象，因此，物流规模取决于生产企业的规模，这和社会上千百家企业所形成的物流规模的集约比较起来，相差甚远。由于规模有限并且在一定时间内，规模固定不变，这就可以实行准确、精密的策划，可以运用资源管理系统等有效的手段，使生产过程中的物流"无缝衔接"，实现物流的精益化。
（二）企业内部物流的发展阶段
第一阶段是分割的物流功能阶段。这是在"物流"观念确立之前，工厂的普遍状况。没有整体的物流观念，物流的实际活动分散在企业不同部门和不同的领域，各自独立运作，相互之间缺乏能动的衔接。
第二阶段是物流功能集合阶段。系统的物流观念确立之后，从系统物流观念出发，尽量将组成物流系统各项功能进行集合，从而确认了企业中原来互不相关的许多活动，可以由"物流"两个字统一起来。
第三阶段是集合功能的组织化阶段。在系统的整体的物流观念对于改进企业生产流程，降低库存、增加衔接的准确性以及降低成本等方面发挥了效用之后，自然而然地就出现了成立新的物流部门，综合管理和运作企业内部的物流事宜，组织和推进企业生产物流。
第四阶段是过程集合阶段。物流组织化再生产重视很难运作成功的，于是，就出现了一种新的，在不改变企业生产和管理组织的前提下，对处于不同领域和不同部门的物流过程，进行横向集合，这就是依靠信息手段，将物流过程跨越不同领域和部门的分隔，从系统的角度进行协调和衔接，这就使企业生产物流有效性得到了提高。
第五个阶段是透明化的虚拟组织阶段。在企业已经实现信息化的基础上，在企业已经实现信息化的基础之上，在信息技术的强大支持下，形成了一种正规组织之外的"准管理组织"状况，这种组织是虚拟的，但是可以发挥整合资源、优化过程、辅助管理的作用。
在各个阶段，企业内部物流的功能得以充分发挥，使企业整个生产过程活动得以不断优化，需要整个环境的支持。例如，如果没有现代信息技术的支持，企业管理者就无法快速、准确地掌握不同业务领域、不同业务环节的物流信息，就不可能实现无缝的、有效的衔接，就需要依靠库存来缓解时间与订单冲突的问题支撑整个活动，当然，降低成本也就无从说起。"信息化带动工业化"这句话在这方面就有充分的体现。
（三）企业内部物流管理的模式
物流管理是为实现资源配置最优化、成本最低化而进行的从起点到终点间的原材料、中间过程库存、最后产品和相关信息有效流动及储存的管理。
企业内部物流管理通常可以分为三个层面：第一层面是最基本的实物安全、质量控制等，这一层面的关键是责权明确、流程规范；第二层面是对效率的追求，关键是经营策略和运营理念的提升；第三层面是集成，从信息化、合理化、及时化等角度构造现代企业内部物流管理体系。当然，如果能够在供应链集成战略上有所创新，物流内部管理体系会更加有效。
我国企业中普遍存在部门本位主义，这种思想使激励机制往往以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求部门利润，物流、信息流经常扭曲、变形。这种状况往往会造成企业对自己经营业务的控制能力减弱，臃肿不堪，企业核心能力不突出，对竞争环境缺乏应变能力。制定销售目标是销售部门的事，而生产部门的任务是保证完成销售部门所制定的计划，如果没有完成计划的产量则责任在生产。为了实现生产目标，就必须保证原料的供应及时，不至于发生原料短缺的现象，因此采购计划必定按照生产计划来进行。生产部门只是管生产，其目标就是完成计划中的产量，如果完成了就没有自己的责任；采购部门按照生产部门的要求进行采购，只要保证原料供给正常，也就完成了自己的使命。因此销售部门的预测是否准确具有决定性的意义，一旦销售预测过高（或过低），在这种模式之下，生产和采购并不能立即降低（增加）其产量和采购量，这就会导致生产和存货的大幅度振荡。销售部门因为来自领导层的压力、部门的盲目乐观心理往往会过高地预测销售的需求，这样存货的膨胀就难以避免。即便是在预测过低时，因为缺货现象往往导致各个部门增加安全存货的要求，存货也会因此而上升。
新的竞争环境迫使企业进行转型和再造，同时也为企业管理、包括内部物流管理提供了更好的控制工具——ERP系统。
二、ERP系统是帮助企业优化内部物流管理的利器
（一）何为ERP？
ERP（企业资源计划系统）是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统是集中信息技术与先进的管理思想于一身的现代化企业管理工具。其宗旨在于帮助企业合理调配资源，最大化地创造企业效益。从资源角度讲，ERP是将企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统；从管理角度讲，ERP通过信息技术手段的应用，将企业（制造企业）的生产控制、物流管理和财务管理三大系统更好地集成在一起，使它们互相之间有相应的、唯一的接口，整合企业资源、疏通企业流程。
（二）ERP与企业资源的关系
厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等是企业的软件资源。在企业运营发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竞争中的地位。企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述资源。
ERP系统的管理对象就是这些资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。
在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向难以十分清楚。要做调整安排相当困难；同时，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难以比较把握，并做出调整。
（三）ERP与企业内部物流管理
大规模生产的时代已经过去，满足客户个性化需求才能保证企业获得持久的竞争力；ERP系统的应用可以帮助企业在规模效益和个性化需求满足之间找到非常好的平衡点。因为ERP系统能帮助企业快速安排所需原材料的购进计划（包括时间、数量和品种的建议），及时完成订单生产，把企业的多余库存降到最低，同时又保证不缺料、不缺货，使企业在库存以最小增长率增长的情况下仍能够保持较高的利润增长。
ERP系统对企业内部物流的管理，主要作用在采购、销售和库存3大业务环节上；通过数据共享机制、自动传递机制等，使供产销物流链条中的非增值环节最小化、增值最大化。
1、采购管理
ERP系统提供供应商信息查询（供应商的能力、信誉等）、催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）、采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）、价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）等功能，作用在于帮助采购部门确定合理的订货量、选择优秀的供应商，从而帮助仓库实现非常好的安全储备的保持。此外，通过实时提供订购、验收信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证采购货物及时到达。在采购管理方面，实现采购价格最优、供货时间最恰当、可计量和不可计量采购成本最低。
2、销售管理
销售订单代表客户需求，是ERP系统的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的；因此，对销售订单的管理贯穿了产品生产的整个流程。制造企业要做的全部就是按照订单要求，采购原材料、生产产品、并及时将产品发运客户，通过一系列物料的流转，实现物流增值，获取利润；ERP对企业销售管理的意义主要体现为缩短订单响应时间和降低企业运作成本。
ERP系统销售管理的核心功能包括客户信用审核及查询（客户信用分级，来审核订单交易）、产品库存查询（决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等）、产品报价（为客户作不同产品的报价）、订单输入、变更及跟踪（订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析）、交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。
此外，ERP系统还可以根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价，如根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量来分别进行销售统计；进行包括对比目标、同期比较和订货发货在内的内容进行分析，从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的销售分析；以及对客户服务进行客户投诉纪录、原因分析等。
3、库存管理
ERP中的库存管理系统是用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持企业正常生产，但又最小限度的占用资本；是一种相关的、动态的、真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及：为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据、收到订购物料，经过质量检验入库；生产的产品也同样要经过检验入库、收发料的日常业务处理工作。
ERP系统对企业物流的管理主要在采购、销售和库存3个环节中，但3个环节之间、物流与资金流之间、业务与财务之间存在紧密的联动关系和数据共享机制。物料资源的获取、转换和分配是通过计划与控制来完成的。快速编制满足需求数量和交付期的计划，监督和控制该计划的实现；并且所编制的计划使企业在满足需求的前提下，资源的分配最合理和消耗最少、生产最经济的，就成为现代制造企业的核心。毕竟，企业的利润是自生产过程中资源流转、转换产生的。
三、德威运用用友U8生产制造系统改善企业内部物流管理的经验
（一）项目背景
宁波德威正大机械制造公司德威集团公司的下属分公司；公司成立于1994年，是专注于研究开发、生产、销售切割机、电脉冲数控铣等机电一体化产品的机械型生产企业。
德威公司下辖宁波德威正大机械制造有限公司、宁波德威机床厂、宁波恒威塑料机械有限公司、宁波数控机床厂四家公司，在全国有30多家销售点，是一家AAA级资信企业。公司占地面积10000多平方米，总资产8000多万元，年生产机床2000台以上，年利润在500万元以上。公司产品主要有注塑机、切割机床、多功能大棚作业机、电脉冲等，主要销往浙江、山东、深圳、福建。德威公司以现代高新技术为动力，以完整的产品系列为基础，以可靠的产品质量和完善的技术服务为依托，阔步于市场经济浪潮。1999年德威公司自已研制生产的大型数控电火花线切割机床被国家科学技术部等五大部委评为优异重点新产品，生产的中小型机床被宁波市科委评为科技进步二等奖，电火花成型机床被评为科技进步三等奖。
随着公司业务的快速发展，德威公司决策层认识到企业的快速发展和市场竞争的激烈对企业管理提出了更高的要求，必须通过加强企业计划、供应、物料、财务等环节的管控力度和透明度，加快企业对市场的反应速度，提高公司的市场竞争力，保持企业旺盛的发展能力和维持核心竞争能力。
ERP系统强调信息集成和数据共享，即强调各业务环节和部门的集成与相互牵制，将事后核对转变为事前准确计划和事中精确监控。物料的流转贯穿在德威公司的采购、库存、生产、销售业务中，物料管理则体现为计划、控制、查询三大步骤。在ERP系统的流程和控制描述如下。
1、采购业务——以销定购
采购必须与物料需求计划、库存、生产等业务协同工作，才能保证高质量物料的平稳流动。随着交货提前期时间的减少，制造全球化的运作加强，以及质量要求的更严格，企业管理功能之间的隔离会严重妨碍企业物流的流动和物流价值链的整体性能；在制造企业，影响内部物流链价值增减的关键就是销售与生产预测和物料需求计划（MRP）过程。
MRP是用友ERP-U8生产制造系统的核心，它使用各种确定性因素和统计方法，从时间和数量两个方面为每个库存物品预测将来的需求。这些物品的供应计划与当前需求平衡，并与公司的库存投资和策略保持一致。也就是说，物料需求计划将企业的“需求”信息与企业的采购活动结合起来。
从图中可以看到，采购订单是采购业务的核心业务单据；在U8系统中，采购订单是根据销售预测或客户销售订单、参照库存现存量和未来可用量、以及产品结构清单（BOM）准确计算、规划得来，而不是由采购人员靠经验估计或拍脑袋订下来的；准确快速的规划，使得采购业务做到更加精细化、科学化。同时，系统可以将所有历史采购资料都保留在数据库中，保证所有相关数据可按时间回溯查询或所有供应商资料进行横向对比。这样处理采购业务的好处，一是保证采购完全依照销售需要而进行，避免盲目采购造成的采购、库存成本费用不必要增加；二是所有数据的共享和回溯查询，保证数据信息能够进行纵向、横向对比分析，帮助企业选择非常好的供应商和监控采购全程；三是所有采购业务相关数据均由采购订单进入系统中，并为全系统共用，数出一门、全厂共用，减少信息输入沟通数量和误差，增加信息利用效率。通过采购业务流程的改进，物料采购成本、费用得到严格监控，避免了盲目采购造成的浪费。
2、销售业务
恰当的营销战略和较强的市场开拓能力是德威得以迅速成长壮大的重要原因，但随着企业的快速成长，要求对销售体系进行更为系统、全面、到位的管理和监控。
在U8系统中，支持的销售控制目标主要包括：保证销售合同有效；保证产品安全完整；保证货款结算正确及时；保证会计信息正确可靠等等。为了实现这些控制目标，同时在ERP系统支持下，德威将销售过程分解为6个关键控制点：
由于在ERP系统中保证了所有有关销售数据均以订单为唯一源头，保证数据的一致性、共享性和利用率，使得以上控制点能够得到有效控制。
3、库存管理
知多知少难知足，什么样的库存才是恰当的？德威一直非常关注库存的管理，但又总是不能良好把握充足的物料供应能力和最低的库存成本之间的平衡。在应用ERP系统后，库存业务处理的速度和精度大大提高，订单处理、采购管理、日程管理、配销过程等作业实现良好的整合性和同步性，使库存管理能够走向统合化，并进展到将销售、生产、库存作为综合系统的库存管理。
从图中可以看到，库存管理不是一个孤立的物料堆放空间，而是与其他各相关系统实时发生数据联系、联动变化的业务环节。
（五）应用效果
经过2个月时间的ERP系统实施，项目小组对积压在制造部门的全局性管理问题进行会诊，由设计、采购、仓储、制造、销售、财务多方协调，围绕生产控制开展上游、下游的综合治理，并且逐步引进JIT(JUST IN TIME)系统的哲理优化生产节拍和供应批次、用MRP计划指导企业的宏观产销计划，以JIT哲理在车间生产和控制一级进行微调、全面理顺MRPII系统的处理流程，使系统的综合效益得以发挥。
1.从生产系统上游开展治理，树立销售与设计为生产服务的观念。由于竞争加剧、客户需求变化大，企业销售预测品种繁多、容易发生较大误差，导致企业零部件采购批量估计不准、生产材料时常不配套。因此，生产系统的治理，一是树立销售与设计为生产服务的观念，有效引导需求，定期召开产销会议，敦促销售人员摸清客户需求、减少预测误差，通过科学的市场调查提高预测精确度，减少上游销售系统对生产系统的冲击，使企业的产销率上升、库存资金持续下降。二是由于ERP系统具有强大的信息共享和MRP、MPS高效的规划能力，设计部门的工作效率大大提高。利用MRPII系统实施的契机敦促设计部门实施产品的系列化与标准化，提高零件的可互换性，采用模块化设计方法简化产品的结构与产品层次，减少非标准设计。三是在企业的各个部门指定专人负责维护企业BOM清单和工程更改单，全面维护企业的物料编码和物料替代，依据工艺路线动态维护关键资源以及企业的加工网络计划，保证100％的库存准确率和98％以上的计划完工率。四是根据产品品种的选项特征、特性件、选用件、普通件划分，迅速确定企业的采购、生产、库存ABC配套管理，通过压缩关键线路上的采购加工周期，缩短产品的交货期，整个企业系统首尾呼应，实现快速简便的多品种、多批量生产。
2.对下游的要求是细水快流，加速资金周转。物料不配套的问题可以部分由MRPII系统解决，比如：动态反应仓库的备用件库存，随时查询企业的领料情况。为采购部门进行采购计划的滚动提供时间及数量依据。对于采购周期长、积压资金最多的物料实行细水快流，在采购批量逐步细化的基础上适当缩短采购的提前期，把MRPII系统的采购计划渗透到供应商的销售计划中，由供应商直接查询企业的采购计划以节约采购时间和资金占用，通过动态虚拟联盟共同维护供销平衡。这样，一方面可以减少与供应商的传真电话时间，有更多的时间去市场询价，挖掘潜在的供货商。另一方面也可以科学地评估供应商的业绩，逐渐将原来的多家供货商备选供货转化为与三至四家外协单位建立长期合作伙伴关系，从中精简外协单位数量，实现外协单位与车间工段的一体化管理。
3.不断改进生产模式、向零库存生产靠近。企业在实施MRPII系统、完善了从上而下的计划管理体系后，对于用JIT的哲理提高生产系统的效率提出了新要求。德威过去计算的生产周期，一般只有工序的加工时间；在实施ERP系统后，每道工序之间的准备时间、等待时间、搬运时间等也被纳入计算范围，误差可以用小时来计算。车间、外协工序的生产准备时间、运输时间和等待时间基本上以天计算，较为粗略。因此每个车间、每道工序累计生产周期超过了国际同行的一倍以上，可挤出的水份很大。生产周期各工序的时间组成清澈见底、企业的能力需求计划完善后，企业可以利用JIT方法执行MRPII系统产生的计划，以后道工序的产出来拉动前道工序的生产，把加工工票的流向反转过来，进一步挖掘潜力，向零库存生产方式靠近。
有人认为零库存生产在我国实行不现实，如同前几年怀疑MRPII在我国的应用水土不服—样。其实，零库存生产是一个目标，企业只要循序渐进、持续改善就可以达到部分加工装配线上的零库存生产。德威通过利用MRPII系统实现物料的及时发放、降低库存，及时暴露零部件的采购质量和加工质量，并可以进行有效的反向追踪，通过及时估量工人、设备和器件的工作负荷、质量责任，提高了产品的整体质量。
