借信息技术提升管理
　　
　　江苏银河电子股份有限公司，是江苏省高新技术企业和国家火炬计划重点高新技术企业。公司注册资本4400万元，年销售收入超6亿，利税5000多万元，企业综合实力处于同行领先地位。

　　银河初创于1975年，是我国较早涉足电子信息产业的厂家之一。二十多年来，坚持以市场为先导、走科技兴企之路。其电脑机箱、电源等产品获江苏省名牌产品称号，占据国内市场半壁江山。近年来，该公司不断加大技改投入，引进了日本、比利时、德国等国家的一大批具有国际领先水平的生产、检测、和开发装备；该公司拥有各类专业技术人才400多名；其高新产品不断涌现并相继形成产业化，产业结构不断得到优化。

　　该公司先后承担并完成了多项优异、省级火炬计划项目，分别有五项产品被列入国家"双高一优"和省重点技改项目，有二十多种产品通过了优异、省级鉴定；有多种产品获部级、省级科技成果奖。为了吸引高层次的科技人才。该公司在北京等地设立电子通信、系统集成、网络安全等多家新产品技术研究所，成为公司可持续发展的强大后盾。

　　本案例起草人在江苏银河电子股份公司就企业管理信息化问题采访了该公司的有关领导。他们认为ERP是企业的一种管理工具，可借助这种管理工具来改善企业管理中存在的问题，中国很多企业目前信息化目标定位过高，想一步到位，而经常忽略了企业自身的管理基础问题。银河在信息化的过程中结合企业自身情况从整理基础数据开始，在实施过程中采用内部政策配合等措施来逐步加快企业管理信息化的步伐。

　　（一） 开展企业管理信息化工作的动机

　　这样一个经济效益和持续发展能力都很好的企业为什么早在1997年就开始尝试开展企业管理信息化工作呢？对这个问题银河公式的领导阐述了这样一个观点：企业提升竞争力主要体现在对市场的反映速度上。而要提高企业对经常变化的市场反映速度，就必须变革企业传统的管理模式和管理方法。但是，企业发展过程中有很多传统习惯不容易改变，需要借助外力去推动企业管理的变革，实施ERP系统开展企业管理信息化是其中的方法之一。虽然ERP不能直接产生经济效益，但可以彻底改善公司上下沟通困难、连接反映速度慢，不易掌握真实数据的问题，从而提高决策效率，降低成本。银河公司领导层的这一观点是基于企业当时的管理状况和企业面对的问题而得出的。

    1、借助ERP管理工具改善企业传统的管理模式下各部门之间沟通不及时，市场反映速度慢等问题，真正提高企业内部管理沟通效率。

　　在传统管理模式下，企业的销售、计划、采购、生产部门之间常常会因为市场或客户需求变化，而产生内部冲突。如销售部门接到客户订单时，必须要考虑最长提前期的采购。生产副总经理制定生产计划时，必须要考虑车间及委外厂商的加工能力、材料的供货能力。制订采购计划要考虑最长提前期。过去，银河公司每周都要开生产、销售、采购协调会议，就是为了加强内部、外部的沟通。但实际上，协调会往往变成了吵架会，会上大家总是彼此抱怨。生产部门抱怨销售部门计划不准，经常盲目接单，使得车间要么忙死、要么闲着；仓管部门抱怨采购部门工作不合拍，要么是大批原材料放在库房了占用库位和资金，要么就是不能及时采购车间要用的东西，害的他们天天被车间追着要领料；采购部门也是有苦难言，每次都是紧急采购，选择了多家供应商有时尚不能满足需要，需求不稳定，供应商都不愿意继续合作。……

　　银河公司是一家有着20多年历史的企业，一直以来沿用的都是传统的管理模式。随着公司业务的拓展，产品品种、客户数量、原材料采购不断增加。客户要求在不断提高，交货期越来越短、个性化越来越多、性价比越来越高。虽然公司引进了大批先进的生产设备和大量的技术研发人员，但是对于快速发展变化的市场环境依然不能够应付自如。相反，大量的固定资产投资还降低了添置设备当年的盈利率水平。作为电子信息行业的一个典型厂家，银河的经营方式具备这个行业的典型特性：大部分业务是OEM、RMA跟踪、工程设计管理、按客户需求灵活定制产品、灵活的计划，需求拉动式管理等，同时也一样面临着电子商务的挑战。特别是作为方正、海尔、同方、实达、TCL等国内前几大品牌电脑生产商的外设供应商，银河既需要按照预测生产标准产品、也需要根据这些厂商的要求，进行个性化的设计和研发，因此提高了对于企业计划、供应和生产能力的要求。企业只有以最快的速度、最优的质量、最低的价格才能保留住客户资源，以应付激烈的市场竞争。

  　2、通过信息系统对企业内部的人财物、产供销等资源及业务流程进行集成信息化管理。提高企业领导决策正确性

　　企业面对的激烈竞争环境和企业管理的现实使公司领导深刻的认识到，要使企业更具发展后劲，不能单纯依靠增加资源占有量，更重要的是如何使现有资源发挥最大效益。要实现这一目的，对管理者提出了更高的要求，要求其能够以更快的速度做出更优的决策，做到这一点离不开对于企业信息的把握。因此，公司急需对企业内部的人财物、产供销等资源及业务流程进行集成信息化管理。

　　（二） 在企业管理信息化工作中遇到了那些主要困难？

　　1、自行开发ERP系统未达到预期效果，选择成熟的商业软件

　　从97年开始，银河公司内部开始尝试自行开发ERP系统，但都没有达到预期的效果。吸取这些经验，银河公司认识到上ERP系统，不仅仅是为了把手工处理工作搬上计算机，更重要的要通过软件的实施和人员的培训，为企业引进先进科学的管理方法，打破传统的不合理的管理模式，减少人为因素在管理上的不利影响，将好的管理方式相对固化下来，使得管理优化能够成为一个持续的过程，从而达到规范管理的目的。

　　基于这样一种认识，为加强决策者管理力度，银河公司组织架构几经调整，越来越趋于扁平化。公司调整后的组织架构主要有总经理和部门管理者2个大的层次。这种组织架构的设立，精简了中间管理队伍，减少了管理成本，提高了上下级之间沟通的效率。同时，也更加迫切地需要通过技术手段提高各部门间数据和信息的共享性，使企业内部各职能部门能够协同运作，避免各自为政，获得整体效益和优势。

　　有了基本合理的组织架构，第二个要解决的问题是选择什么样的ERP软件系统。经过对国内外数家软件厂商的考察对比，银河公司确定了选择软件的基本思路。他们认为国外ERP软件确实具有很多先进的方面，但是国内和国外环境不同，企业管理方面也存在一定的差距。要想取得理想的效果，企业必须根据自己的实际情况选择合适的ERP软件产品。因此对软件选型原则是：企业要结合自身情况，目标定位不宜太高，把ERP作为企业管理工具，作到心中有数，分阶段实现管理目标。并确定了软件选型的标准：在选型过程中注重软件功能、软件品牌、软件公司的规模和技术力量、价格合理、在企业所在地域有一定的维护力量等因素。针对银河产品小批量，多品种的特点。重点解决避免库存积压，严格管理应收帐款等问题，通过好的系统给企业降低经营风险。根据这样的选型标准，经过详细、周密的考察，银河公司最终确定与用友软件股份有限公司建立战略合作伙伴关系，采用用友ERP-U8系统来建设企业现代化管理信息系统。

　　2、企业内部基础数据整理困难

　　银河公司在实施ERP系统，开展企业管理信息化工作中遇到的基本问题是工作量估计不足，基础数据整理困难。银河在实施ERP项目之前，基础数据管理方面存在一些不足。例如一个真实的客户（供应商）在企业内可能被重复定义多次，出现多个客户编码，造成在对应收帐款（应付帐款）进行统计或对客户（供应商）的销售额（采购额）进行统计时出现失真现象。更突出的问题体现在集团内物料的统一管理方面，由于缺乏相应的技术保障手段，使得集团内的物料编码存在很多重码现象，增加了采购计划和生产计划工作中额外工作量。

　　3、系统实施涉及企业所有部门，协调组织工作困难，实施工作量大。

　　ERP-U8系统在银河公司实施的范围涵括了全公司的几乎所有的部门：包括一个总公司（江苏银河电子股份有限公司），三个公司（江苏银河科技有限公司、江苏银河电子股份有限公司张家港保税区分公司、苏州银河电子有限公司），三个工厂（即三个产品类型），而且还涉及到总公司与分公司之间、分公司与分公司间同步合作。银河此次实施采用了用友U8生产制造套件的系统管理、规划、供应、营销、生产和财务六大子系统，共计21个模块。即共用资料模块、档案管理模块，产销排程（MPS）、需求规划（MRP），采购管理、库存管理模块，报价管理、销售订单、出货管理、出口贸易、销售分析模块，物料清单（BOM）、生产订单、车间管理、委外管理模块，总账、应收账款、应付账款、材料核算和成本会计等模块。形成了这一项目实施范围广、难度大的特点。为了降低系统实施的难度和风险，在软件实施的过程中公司领导采取分期分步的采用实施的原则：在不影响全局的前提下，进行部分流程优化。第一期不覆盖太多的业务范围，影响面尽可能降到最小。同时实施过程中要有政策配合。

　　（三） 银河在企业管理信息化工作中取得了那些主要成绩？

　　1、 实现部门之间信息传递畅通，提高了企业内部管理效率。

　　在实施U8制造系统后，银河整体联动性和灵敏性大大增强。过去，对于插入急单要推后一些相对较缓订单所对应任务的完工日期，或某些订单的交期提前，必须使其对应的任务的完成日期提前。这两种情况都会造成一系列与之相关的任务和请购单及采购单完成日期的提前或推后，还有要取消某一订单。或BOM的更改会造成一些相关任务、请购单及采购单也要取消。现在，只要上述更改在系统中一经完成，可以立即重运行MRP运算，系统很快就会建议对已有的任务、请购单、采购定单进行调整，建议一些提前、一些推后、一些取消。所有这些信息都可以被采购、销售、生产等各部门查看。比如说，对于车间任务和请购单，确认后可以在系统中成批修改；对于采购单，必须在采购定单录入屏幕进行更改。

　　2、 实现了基础数据的集中管理与高度共享。

　　在用友U8生产制造套件中将所有基础数据和信息放在共用资料模块中进行统一管理，目的是保证基础数据的准确性、唯一性和共享性。银河在理解这一设计初衷和集中管理思想的基础上，对业务运作过程中必须的基础数据加以整理，达到了规范、标准、统一的目标。在U8制造系统实施后，银河公司内物料编号得到合理缩减，数据冗余量大大减少。

　　3、 实现了业务过程的实时控制。

　　依据企业管理需要和用友U8系统提供的控制功能，参照用友咨询顾问提出的建议方案，银河有重点地对企业内部业务流程进行了梳理。U8系统的高度共享性和整合性，使银河实现了业务信息的准确、实时、集成收集和记录，实现了业务过程的全程与实时控制目标。例如，采购订单的收货将直接在财务的库存帐上，既减少了处理环节，避免出现错误的可能性，又达到了信息的实时与集成。对销售过程中的信用和风险控制，利用U8系统的客户信用管理功能，银河真正实现了在线、实时、自动、多标准的信用检查，有效的控制了业务风险；改变了过去必须利用外部制度规范、由人员外部执行的信用检查、事后查询的状况，并且将一些过去只能理论定义的信用检查方法变为现实。

　　4、 实现了人员素质提升。

　　用友U8系统在银河实施所取得的成绩，不单是系统自身的运行和实现；更具长远战略意义的是，伴随实施项目开展，银河内部管理团队也加深并全面了对业务流程的认识程度；业务流程的参与者了解了每一个流程环节的目的和价值。系统实施为银河培养了一支既了解用友U8系统，同时也掌握大型项目管理与实施方法的精良管理团队。银河管理团队在知识结构和素质方面，由单纯的业务管理人才实现了向业务、IT和管理三结合的复合型人才的转变,这种转变代表和体现了行业发展的需要,也是公司未来人才培养的方向。

　　综上所述，银河电子股份有限公司通过实施和使用用友U8系统，逐步实现企业向未来发展方向与管理模式的转变。作为融合了先进管理理念和30万家企业用户应用经验的有效的管理工具，用友U8系统能够并且已经开始为银河公司搭建起一个符合企业长远发展的信息化平台。在这样一个平台上，银河得以完成跨越各业务单元的流程定义、执行规范和制度建设，建立起企业运作过程中一整套适合企业情况、具有企业特点的通用管理语言，并充分实现了各类数据在不同层次和使用角度的共享与利用。