皓世管道是世界著名的"无缝焊接"新技术的领先企业，其经验与专业特长体现在从工程服务、加工到成套接管系统的安装，冲洗及测试的整个过程中。无论在高压管道还是在低压管道领域，皓世管道都具有市场领先地位，特别当用户对管道系统的材料和技术有特别要求时，皓世管道具有无可比拟的优势。近年来，皓世管道在全球发展迅速，目前已在全球25个国家和地区设有分支机构，其中皓世管道(上海)有限公司（以下简称皓世上海）和皓世管道(韩国)有限公司（以下简称皓世韩国）就是其在亚洲建立的子公司。

　　皓世管道虽然是全球闻名的管道公司，上海与韩国子公司业务上发展也非常迅速，但子公司的管理层却渐渐感觉到，公司的管理已无法跟上快速发展的业务，经营各个环节出现了一些问题，并且在与芬兰总部之间的信息集成与共享上存在困难。

　　对皓世上海来说，当公司接到一个项目时，首先进行工程设计，然后根据设计预算零部件的种类和数量，然后进行成本核算，如果可以赢利就实施。但一个项目金额一般比较大，工期比较长，需要的零部件种类比较多，数量也比较大，所以公司在设计时估算的零部件种类和数量不够准确，结果在实施过程中，需要的零部件高出预算，导致原来预算盈利的项目，到最后可能出现亏损。

　　皓世上海的库存管理也存在一些问题，物料的入库、出库都是员工根据单据手工纪录的，有些物料名称非常相似，员工在记录时把物料名称混淆，结果账面上的库存和实际库存没有统一起来，由于物料种类繁多，公司甚至没有对库存进行周期性的盘点，随着库存的出货、进货，到最后谁也不清楚公司库存的确切情况。

　　物料的成本核算也存在一些问题，由于公司的物料有60-70%是从国外进口的，而且还是从不同的国家进口的，在各国的物料采购价格是不同的，还有运输途中的一些费用，比如运输费用、关税等，当一批物料到达公司仓库时，如何分摊这些费用，如何计算每种物料的总成本，员工的手工操作无法准确的计算物料成本，结果只能做一个大概的估计。

　　这些问题给皓世上海在采购、库存、成本管理上带来很大难度，耗费了大量的人力和时间，却收效不佳。晧世上海80%的业务是工程项目，而目前的管理水平完全不能满足项目管理的需求，公司管理层意识到需要一套有效的物料管理和成本核算系统来管理库存和财务，帮助公司做出正确的决策，有效支持工程项目业务。

　　同时，晧世总部对两个子公司的控制也存在着困难。由于总部对子公司的状况不能及时掌控，往往只能靠子公司一段时间后的财务报表来察看子公司的经营状况，造成了总部对子公司的监督和管理滞后。而且，总部对于库存物料管理非常严格，都是用信息系统进行实时的管理和监控，但上海和韩国子公司都采用人工管理，他们自己都不清楚任何时刻的库存状况，根本不能向总部提供统一、完全、准确的库存信息，这使总部对子公司的物料调配、控制无法做到准确、及时。

　　要改善两个子公司目前的运营状况，加强对他们的管理和控制，皓世管道意识到重组自子公司的业务流程、实施管理信息化势在必行。

　　皓世管道在芬兰的总部很早就已经开始实施SAP的R3解决方案。由于总公司使用了SAP的R3产品，皓世管道总部非常希望其所有子公司都使用SAP产品，以实现其全球业务的集成和无缝连接。由于成本的限制，皓世上海和皓世韩国的管理层意识到，与总部统一使用SAP R3方案是不现实的，而SAP另一款中小企业解决方案-SAP Business One（以下简称SBO）却非常符合子公司的要求，他们了解到SBO是SAP于2003年推出的，专门针对中小企业或大企业分支机构的管理软件，其操作简单但功能强大，涵盖财务、物流、销售等各个运营环节。

　　此外，在与国内外各企业管理软件提供商接触过程中，皓世管道管理层接触到了紫光咨询。在前期的销售过程中，SAP全球先进的管理思想、紫光咨询良好的沟通能力，完善的实施方案，增强了皓世管道对SBO和紫光咨询的信心和决心。

　　2004年7月初，紫光咨询与皓世上海正式签约，由紫光咨询上海平台为皓世上海和皓世韩国实施SBO。

　　在晧世上海，整个实施过程完全按照项目书的计划，总计27.5天完成了整个项目，并于9月中旬正式上线。在晧世韩国，由于有了晧世上海的经验，前期实施工作都有条不紊，尽管碰到了与韩国实施顾问交流上的问题，但通过密切沟通，晧世韩国项目也在30天之内成功上线。

　　就皓世上海而言，系统运行以后，规范了公司的业务流程，提高了数据的准确性、及时性，满足了工程项目管理的需求，运营效率大大提高。

　　物料管理。通过建立统一的物料数据源，使物料信息得到统一，这不仅在两个子公司内部完成了统一的产品编码，而且还跟总部的编码系统联系起来，这满足了有效库存管理的基本要求。系统还按照产品性质、种类、来源国，将产品分仓库管理，这样便于分公司按总部的要求实时、准确的掌握各来源国的产品库存状况。通过建立进口产品数据管理，根据产品的进出情况、来源国，通过一个预设的成本分摊比例，自动计算所有进口产品的实际到岸成本，这使成本数据更加精确可信。

　　工程管理。系统引入成本中心和项目管理，对每个工程项目进行有效管理。通过建立项目号，重新设计系统的单据输出，根据实际发货清单，对项目进行前期预测、中期跟踪，适应晧世管道总部的业务流程，满足了大部分项目管理的需求。比如系统的审批流程设计使公司达到了工程项目预先控制的目的；毛利分析让销售经理在发出订单之前便能预测分析盈利情况，避免了决策失误；实时的报表查询为公司的采购、库存、销售等管理提供了分析资料，公司对各环节的掌控和管理得到了加强。

　　财务管理。资金管理更清晰。所有数据都集成在系统中，并自动计算和分析，财务人员能迅速提取相关信息来完成总部要求的财务报表，数据质量提高了，速度也大大加快了。

　　晧世管道对项目的实施效果非常满意，皓世管道上海总经理表示，SBO系统和紫光咨询的相应解决方案给两个子公司带来的效果大大超出了皓世公司原来的设想。皓世管道原来希望上SBO来管理库存和财务，而现在这些基本的需求都得到满足，紫光咨询还对皓世管道更深层次的需求进行挖掘，并根据皓世管道具体情况，对SBO系统进行了二次开发。现在公司各个职能部门都应用上了SBO：采购部应用SBO进行采购管理；财务部应用进口数据管理核算进口成本；运筹部应用SBO协调进、销、存管理，并提供准确的数据和报表；经理们应用SBO进行审批管理；财务部使用SBO进行资金管理。由于系统运行得非常好，晧世管道后来还将SBO和紫光咨询提供的实施方案搬到波兰的子公司项目上。

　　紫光咨询皓世管道项目经理佘秀琼女士对SBO充满了信心：目前国内中小型企业，在采购、销售、库存、财务等管理上或多或少存在一些问题，而SAP专门针对中小企业的SBO灵活易用、功能强大，为中小企业的管理问题提供了良好的解决方案。而对于我们实施方来说，结合企业的实际管理需求重新设计业务流程，实施相应的解决方案至关重要。

　　SAP SBO业务总监王建兴表示，此次跨国项目的成功，说明SAP和清华紫光完全有能力、有信心，跨越语言和国情的差异，成功完成此跨国项目的实施。此项目将向更多的中小企业展示SBO产品优秀的集成性和强大的功能，同时，清华紫光的快速成长，表明SAP可以为其合作伙伴提供广阔的发展空间，去真正赢得国际客户的信任。SAP将鼓励更多的合作伙伴向国际市场进军。