“上，一定要上。我们必须按照网络进程计划，在11月份实现ERP项目一期上线。”2003年10月份，在邢台钢铁有限责任公司ERP项目一期上线动员会上，邢钢董事长兼总经理袁世臻如是说。
一声令下，由用友软件股份有限公司和邢台钢铁有限责任公司组建的邢钢ERP项目工作组，团结协作，加班加点，很快就把非典期间的进度拖延弥补了回来。11月1日，型钢ERP项目一期顺利上线，实现了项目一期制定的目标。目前，项目运行效果明显，信息的集成透明、高效，为企业管理决策提供了可靠的数据依据。
邢钢ERP项目于2003年3月1日正式实施。邢钢抽调了二级单位业务骨干参与实施，，同时在二级单位成立了本单位的信息化实施小组，由一把手任组长，力图保证项目的顺利进行，提升信息化建设的效果。在项目建设过程当中，项目组克服了突如其来的非典疫情的影响，着重抓实施人员的精诚合作，不辞辛苦，历时八个月完成了公司主体规划和目标业务流程，建立了科学统一的编码体系，实现了采购、销售、库存、计量、质检、财务的业务一体化管理。
信息化要服从主体战略
邢钢的信息化建设是2001年开始筹建的，主干网已于2002年建成。在ERP项目开始之前，生产单位和业务部门已经开始运用各种信息化手段，建立了财务、营销、配送、采购、生产等多个管理局域网，保证了新管理模式的高度运作。但是随着邢钢发展步伐的加快，夺取信息的渴望程度越来越高。
袁世臻表示，随着现在市场竞争日益激烈，发展速度是企业决定市场的观念，市场变化越快，信息对企业的生存和发展就会取得越来越重要的支撑作用。现代企业应该能够有效地配置企业内部资源，实现资金流、物流、信息流和业务流的四流合一，支持企业运营管理和决策，提高企业运行效率，实现企业价值最大化，提升企业的核心竞争能力。而原有的部门及管理的技术的信息不能共享，管理控制功能弱等是企业信息化亟待解决的问题。
因此，在企业信息化过程当中，邢钢结合自身的企业管理特点，充分建立财务管理电算化，以技术为核心，以业务为核心，整合统一规划，纷纷实施稳步推进、务求实效的原则，按照投资省、见效快的思路，明确了邢钢信息化建设的总体目标。
邢钢在软件选型和合作伙伴的选择上，采取了审慎的态度。在信息化工程立项后，他们先后与20个厂家，国内外信息化咨询和管理软件提供商进行了交流，经过了反复的测评，最终选定北京用友软件股份有限公司为其信息化战略合作伙伴。邢钢钢铁有限责任公司总会计师、ERP项目总监戴鹤祥介绍，邢钢看重的是用友NC的协助商务能力，集中管理的管理架构与邢钢的高度集中的管理理念不谋而合。和国外软件相比，用友软件思想和操作的本土化、开放性，以及用友公司的管理实力、技术水平更适合邢钢的企业管理发展策略。
ERP项目的五个一
戴鹤祥作为邢钢ERP项目的组织者，参与了ERP的整个实施过程，包括：项目实施前的招标、需求分析、评标和竞标工作；主持项目实施的计划制定和项目风险控制机制的建立；以及项目实施过程当中架构、插件选择与人员的调配。他把邢钢ERP项目的实施经验归结为五个“一”。
首个“一”是，在企业管理理念和管理思想的指引下，信息化项目建设的启动和方向上有一个规划。信息化建设是个庞大的工程，项目的整体思想上要有明确的严格的要求，要以财务资金流和成本控制流为基础，以实用为主，追求实际应用效果，控制项目投资可能产生的风险。另外，强调全面控制、分布实施，在实施过程当中加强动态的完善。
第二个“一”是一把手的权威协调性职能。ERP项目建设涉及到企业的方方面面，有些事情项目组可能不容易协调。这就需要一把手出面做一些工作。邢钢在2003年同步实施的大工程有六七项。当以经营为目的工程建设与信息化项目建设发生矛盾冲突时，怎么才能保证ERP项目建设顺利地进展呢？这主要是依靠组织的权威协调来进行，才把这个关系处理好。项目建设还需要有一支精干、稳定的实施团队。在邢钢ERP中，邢钢抽调了十几名在计算机具备一定的基础，对本身管理业务十分熟悉的ERP业务骨干。用友公司的顾问团队业务能力非常强，技术开发队伍素质非常高，对产品十分熟悉。双方通过现场的合作，取得了非常好的效果。
第三个“一”，是有一套科学合理的实施工作程序。用友公司在整个项目的实施方案上，有一套完整的工作程序。在项目实施过程当中，项目严格按照计划推进，包括日计划、月计划和年计划。这样使得项目在质量上、工期上有一个保证。
第四个“一”，有一份完整准确的数据资料。ERP系统需要制定和导入财务信息、组织信息等数据，因此编码工作尤为重要。这个是项目建设的一个最基础的最基本的工作，但是这项工作的质量好坏确实影响我们整个工期的实现和显示目标的实现。
第五个“一”，在项目建设过程中，要有一个严密有效的防范预案。ERP项目作为一个高度集中的信息系统，其风险会很大。无论是硬件设备故障，还是病毒侵入，带来影响会非常巨大，因此严密有效的防范预案必不可少。
