同国内其它大型企业一样，洛阳轴承集团有限公司(以下简称洛轴)的信息化管理也经历了单项管理应用、部门信息管理系统到企业信息网络等几个阶段。20多年来，洛轴在财务、人事、设备、生产、计划、供应和销售等部门开发出一批适合企业特点的信息管理系统。但由于受当时技术条件和管理水平的限制，这些管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，各子系统形成一个个信息“孤岛”，很难实现企业内部的信息共享，以至于企业的信息资源无法得到合理利用，限制了企业的发展。

　　目前国内机电行业供大于求，市场竞争日趋激烈，原有粗放式的管理模式已经无法满足现代企业的管理要求。如果不能有效提高企业整体竞争能力，洛轴将处于“内忧外患”的境地。可以说，实施ERP已经成了洛轴必然的选择。

　　要成功实施ERP，一个关键的因素是选择好产品。目前市场上的ERP产品很多，他们各有侧重、各有所长。那么，企业如何选择适合的ERP系统呢？

　　选型：结合自身特点

　　由于洛轴很早就开始应用计算机系统来管理企业，所以该公司对计算机技术及管理软件有着深刻的认识和理解。在选择ERP软件的时候，洛轴重点考虑了以下几个方面的问题：

　　1、明确需求

　　在选择ERP软件前，洛轴首先明确了企业的需求，即管理要达到的目标、实际管理中存在的问题、这些问题的急迫程度及解决的手段；其次考虑了企业内部主要管理人员对此项需求是否已达到共识，主要决策人是否能给予足够的重视等。

　　2、软件功能

　　首先，商品化的功能模块很多，适用范围较广，这就要求洛轴必须从自身行业出发，选择不同的功能模块来满足当前和今后发展的需要；其次，洛轴认为软件可用部分的比率取决于软件对企业的适用程度，而不是以进口或国产来区分；另外，还要考虑系统的开放性，是否预留了各种接口。

　　3、价格问题

　　价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务和技术支持等。同时要进行投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期等；另外要考虑实施周期及难度，避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。所以软件的投资一般是：软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。

另外，洛轴还考虑了开发工具和软件文档等问题。当然，软件商的信誉、稳定性、售后服务和技术支持也需要认真考虑。

　　经过对国内外数家ERP软件提供商考察、分析和比较后，洛轴最终选择了和佳公司的ERP软件，其核心产品是国家“863”/CIMS主题办和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品，能够面对不同的行业提供成熟的解决方案，在国内有相当稳定的用户群。

　　ERP实施是一个系统工程，根据企业的实际情况和企业生产经营的需要进行具体工作是许多企业的体会。让我们看看洛轴是如何来做的。

　　实施：确定阶段原则

　　洛轴ERP实施按照“突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施”的原则，把系统建设划分为三个阶段。

　　第一阶段：以强化企业的市场竞争力为重点，实现以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架，并通过远程网络系统对洛轴在全国各地的20多个销售子公司进行有效管理。通过对集团公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。

　　第二阶段：以降低生产成本为重点，在集团公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统。同时和计算机辅助设计(CAD)系统、生产工艺(CAPP)系统相结合，建立一套完整的生产动态管理网络系统，通过对生产过程严密控制，降低物料消耗成本，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。

　　第三阶段：以全面提高企业管理素质为目标，将CAD、CAPP系统、技术文件档案和辅助制造等系统集成到ERP系统中，形成集团完整的信息网络。

　　在一年多的时间内，洛轴先后实施了系统控制、产品管理、客户管理、库存管理、销售业务管理、应收账款管理、账务及报表等子系统。根据企业的实际情况和企业生产经营的需要，洛轴又与和佳公司合作，共同开发了销售门市零售、驻外销售公司管理、用户投诉、进出口业务管理和制单系统等模块，并在集团公司的多个单位进行了实施。

结果：体现综合效益

　　一年多来，洛轴ERP项目许多功能模块实施的成果，已经在财务、生产、库存及销售等管理方面得到体现，使洛轴在企业管理领域前进了一大步，也为企业在激烈的市场竞争中取胜提供了有效保证。2000年洛轴取得了较好的经济效益，工业总产值同1999年相比增长了6.6%，利润总额增长了15.7%，百元产值成本降低了6.78元，并开发出了新产品300多种，取得这个成绩ERP功不可没。

　　ERP的实施彻底解决了洛轴信息“孤岛”现象，实现了企业内外资源及信息的充分共享，从整体上提高了企业对市场迅速作出反应的能力。实施ERP后，企业所有常规产品和新开发产品的技术参数实行统一标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化。ERP的实施规范和细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量，而且对促进企业的管理创新，对加快新产品的开发速度也有很大的帮助。

　　国内几十年的ERP实施，有过许多失败的教训。洛轴ERP的实施经过一年多的实践，虽然经历了很多波折，但应该说是成功的。相信洛轴的一些经验和体会对其他企业也有借鉴作用。
经验：考虑多种因素

　　ERP的实施是一个非常庞大的系统工程，它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及到企业体制和国家大的经济环境等诸多因素，其复杂性和限巨性可想而知。洛轴的实施过程中，也总结了许多经验。

　　◆最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素

　　洛轴集团领导班子对ERP项目非常重视，在企业资金非常困难的情况下，投资数百万元建设企业信息网络，实施ERP项目，并专门成立了以副总经理为组长的ERP项目领导小组，领导亲自参与实施，并时刻关注ERP的进展情况。

　　◆企业管理创新是ERP成功的保证

　　ERP项目的实施不只是企业信息管理部门的事情，只有企业所有技术和业务部门都积极参与，项目才能实施成功。企业生存和发展是ERP实施的原动力，洛轴从这样的目的出发，下决心实施ERP项目，促进企业的管理创新。

　　◆强有力的实施队伍和严密的保障措施

　　洛轴专门成立了项目实施小组，由计算机软件人员和相关管理部门的业务骨干组成。每个子系统的实施按总体要求编排实施按总体要求编排实施计划，每个程序落实到人，按期考核。项目实施小组定期检查项目完成情况，随时根据项目进展情况协调各部门的关系。

　　◆加强基础数据的整理

　　ERP系统是一个严密的管理系统，数据处理的准确性、及时性和可靠性是以各业务环节数据完整和准确为基础的。系统中一些常用的基础数据对系统至关重要，如产品数据和客户数据等，系统的大多数业务处理都依赖于它们，如果这些基础残缺或不规范，系统的运行将寸步难行。

　　思考：实施经历风雨

　　洛轴实施ERP并非一帆风顺，直到现在，很多人回想到经历的风雨时，还心有余悸。

　　在上ERP之前，洛轴有一条运行了9年多的老系统，这套为洛轴做出过很多贡献的系统，却成为实施ERP的最大障碍。老系统是洛轴自己的技术人员开发的，功能很简单，各个部门的系统相互独立，信息也不共享，除了能够取代一些手工操作以外，对整个公司的管理并没有太大的作用。尽管如此，很多部门却舍不得弃之而去。ERP刚刚上线的时候，反对之声潮水般地涌向信息中心，几乎让ERP搁浅。

　　为了找到ERP推不下去的真正原因，公司开会让反对的一方详细说明不愿意使用ERP的原因，然后由信息中心的人找出解决的办法。结果反对的一方列出了很多理由，但是几乎所有的问题都集中在新系统的操作习惯上，抱怨无非是操作过于复杂，或者与以前的操作流程差别太大，最后连领导也觉得实际上没有原则性的问题存在。为了彻底做到让反对者无话可说，信息中心的人承诺，只要不涉及到流程，所有操作上的问题都可以改，而且第一天提出，第二天早上一定改好。半个月后，信息中心硬是把各个部门提出的反对意见一个一个解决掉了，而这时信息中心的人却都病倒了。

　　经过了这段艰难的日子之后，信息中心逐渐在这场交锋中获得了有利位置，决策层领导也越来越坚定了实施ERP的决心。

　　现在回想起来，洛轴的有关负责人认为实施ERP如同一场战斗，是新、旧管理的较量。ERP的实施使管理有了一个大的飞跃，管理效率的提高对于公司一些人来说却是个威胁，意味着一些人的位置将会失去。更重要是，ERP使操作完全透明化，过去管理上的漏洞为某些投机者投供了暗箱操作的温床，而现在这一切将一去不复返。