X公司2004年5月ERP项目启动，12月，ERP项目宣布正式上线，至今一年多了，还没有一个生产经营方面的数据(整车下线、入库、销售、库存，零部件入库、出库、销售、库存)的数据可以在ERP系统中获取，计划的运行更谈不上，所以说X公司的ERP项目进展不很理想。

　　我想在这里谈一谈自己对目前项目工作的想法和建议。

　　一、问题

　　工作思路有问题

　　ERP上线伊始,就把生产计划的运行作为重点来做。

　　计划的正常运行依赖于准确的库存，X公司的库存，不论是整车，还是零部件，从上线到现在一直没有准确过，进库和出库的业务也不正常，做不到最起码的日清日结。

　　所以说X公司目前应该把所有的精力放到和实物信息相关的业务中来。

　　目标不明确

　　X公司的工作到现在还处于混沌状态，没有一块业务数据可以用系统说话，主要原因就是目标不明确，工作不彻底、不到位。其实X公司的许多工作离目标要求已不远了，只差临门一脚，再用一点努力就完全可以正常了，出成果了。

　　总装厂、销售公司、物资采供部等部门的许多工作都在做着手工和系统两套业务。由于系统数据不及时，不准确，X公司的正常业务还是完全依赖于原来传统方式，这就造成了许多重复的、无效的劳动，这种状况已持续了很久，不知道还会持续多久。

　　这种状态应尽早结束，现应从简单的做起，逐步推进，做完一块，巩固一块，使用一块。

　　二、建议

　　突破目前窘境的有效办法之一就是：以报表推动业务，从业务到库存，从整车到零部件。

　　以报表推动业务

　　前面提到了，X公司的许多工作在手工和系统两套业务，但正常业务还是完全依赖于原来的传统方式获取数据。其实X公司的这些业务数据在系统里都做了，只要再作一些努力，完全可以采用系统信息。

　　对于X公司的ERP系统业务信息，最终和最高的要求就是系统的信息及时和准确。X公司首先可以将日常的业务信息需求提出来，例如，每日整车的装配数量、入库数量、在调数量，产品车销售数量、库存数量；零部件生产和采购入库数量、生产消耗数量、销售数量，以及这些数量对应的资金等信息。

　　对应的，X公司的ERP系统应该能够及时、准确地提供这些数据，通过相关的报表来表现。

　　这就需要从如何提供这些准确的报表数据来开展工作。报表数据正常了，就说明的相关业务正常了，有了系统的报表，X公司目前的一些手工业务就可以不做了。用系统平台让信息传递更及时、更准确、更全面，这不但是管理水平提升的追求和体现，更能解放劳动力，提高工作效率。

    从业务到库存

　　长城不是一日垒成，也不是齐头并进而成的。同样X公司的ERP项目，一个比较复杂和庞大的系统工程，业务只能一块块的有序推进。

　　库存信息准确的必要条件是期初库存数据的准确和进、出库业务的正常。没有正常的进、出库业务作保障，期初库存即便是精准的，随着不正常业务的发生，库存的数据就不再准确。所以，X公司要获取准确的库存信息，必须先保证日常业务数据的及时和准确。

　　就目前的情况来说，X公司的业务还很不正常，盘库或者将库存一下子搞准确是不可实现的，盘库只有等到业务正常后再进行才真正有效，所以首先应全力将业务做好。

　　从整车到零部件

　　相对零部件，做整车数据，简单，易出成果，也更具重要性。

　　据上所述，我将主要业务数据分为4块：

　　一、整车业务：装配下线、检验、入库、销售等

　　下线、入库、销售，这几个数据即可反映公司每日的主要生产经营状况，必须首先做好。

　　由于系统业务的集成性，前端的工作没做到位，后面的业务就不可能正常，所以装配下线、检验、入库、销售各环节必须依次做好。

　　二、整车库存：产品库、在调库等

　　在装配、入库、销售等系统业务正常后，就可以进行有效的库存盘点了。做完这项工作，X公司的“产、销、存”报表就可以完整出炉了。

　　三、 零部件业务：生产入库、采购入库、生产耗用、销售等

　　零部件业务可以分为入库和出库，入库的业务比较复杂，需要作过细的工作逐步解决；出库的主要问题在于整车装配清单，目前的系统装配清单和实际发料有不小的差异，需要的大量工作将系统装配清单和实际发料完全更改一致。

　　四、零部件库存：采供部库存、各生产厂库存等

　　和整车库存一样，零部件业务正常后，即可以进行有效的零部件盘库了。全面盘库的工作量大，如果不易操作的话，可以分批进行。比如各库分别盘点，还可以按物资类别进行逐步盘点。比如可以先盘点物资采供部的A类件，像发动机，变速箱等，这样X公司就可以从中获取生产计划方面的信息了。

　　如果说，X公司上面的业务数据正常了，有关人员可以通过系统报表及时看到各种即时数据，那么就可以说ERP项目成功一大半了。

　　根据ERP项目的实施目标和目前的形势，X公司应围绕报表数据展开工作，通过报表要求将ERP项目工作进行推进。这样，推进一块，巩固一块，问题逐个解决，重点工作范围就会越来越小。同时，更能做好一块，出一份成果，让大家立即亲身感受到，给公司领导、给项目组、给相关业务人员、给所有关心陕重汽ERP项目的人，一个直观的工作汇报，让他们更深刻的认识ERP项目、理解ERP项目、支持ERP项目。

　　力度到位，可以让这些业务按计划正常化，早日实现X公司的目标。

　　关于整车装配，目前有七个生产单位。每个生产单位数据的采集，要从目前的状态推进到目标要求，即及时将装配完工信息录入到系统中。

　　1辆整车下线的系统操作，是从总装配工序的第一工位移动到最后一个工位。操作时需要录入相关的信息，例如任务号，发动机号，驾驶室号，桥号，VIN码等，操作时间只需2-3分钟。

　　目前各单位的系统操作都由一个人来做，由于业务信息传递和个人工作(由于业务量小，大多兼其他工作)的问题，缺乏业务流程的保障，无法做到信息录入的及时和准确。

　　要让各单位做好这项工作，X公司项目组要做的工作是：到各单位进行调研，配合有关单位拿出信息采集方案，进行工作流程设计并落实责任人，系统报表开发及修改，业务跟踪，业务正常确认。每一个环节都需要一定的时间，再加上业务方案落实等待和督促等必须的无效工作时间，从开始调研到业务正常运转整个过程时间视各单位的支持力度和实际情况等弹性较大，最短在10天左右。

　　总装厂东厂区，经过近20天的工作，目前整车生产下线系统业务已基本理顺，即将实现在每天早上8:30提交系统报表，获取前一日装配下线数据，包括数量、车型及配置、批量、VIN码、下线时间(精确到分钟)等，估计要完全理想要到5.1节后了。

　　照这样的推进力度，X公司的ERP项目等不起！

　　所以，在此建议增加人员，成立3-4人的专门工作组，大力推进这项工作。

　　如果保障到位，我有信心让这些业务按计划正常化(后附计划目标)，早日达到X公司的要求。