淘汰31家ERP入闱者

　　作为一家年营业额上亿的中小企业来说，东方集成上马ERP软件可谓慎之又慎。为了确保ERP项目成功，公司特地邀请了德勤咨询公司来协助评估各家ERP企业。"我必须要向董事会说明这几百万的投入值不值，因为这笔钱可以用做股东分红和给员工发放奖金。"东方集成总经理王戈说道。

　　在1999年的时候，公司第一次尝试上马ERP系统，但当时是基于东方集成对于ERP系统的理解，现在看来实际上是一套管理型的财务软件系统。

　　企业没有信息化基础，一步上马ERP系统是不可能的。到2003年，原有的系统已经不能满足企业的需求。"我们把那套1999年上马的系统，翻了底儿朝天，里面所有的功能我们几乎全部应用到了。"最终东方集成还是决定放弃那套系统，重新选择新的ERP软件。"原有软件系统天生的局限性，无法适应用我们企业现在的发展。"。

　　量化需求实属纸上谈兵

　　"上马ERP的企业，大多是来自内部需求。"就像很多中小企业一样，企业快速的发展让东方集成他们很难去仔细分析ERP最终所带来的回报率。王戈说:"我询问过很多国际性企业，对于IT投入所能够带来的回报，包括ERP，没有人告诉我有一个特别科学的计算体系。"

　　作为一个几百万的ERP项目，东方集成领导确实需要事先作出量化评估。"你必须要向董事会说清楚，这笔钱如果不做ERP，就是股东的分红、员工的奖金。"王戈介绍到"我们评估了，现有的流程是什么、改变后会怎样、库存周期能够提高多少、销售能力提高多少。"但就目前实施的实际效果来看，这些评估还是过于纸上面谈兵。

　　尽管ERP对于企业效益的提升影响很难做出一个量化的评估，但东方集成在项目初始阶段确实为董事会做过详细的分析，其中包括库存可以降低多少、资金的周转可以提到多少。只不过，公司发展速度较快，在2004年开始，公司推出了很多新业务，因此王戈认为很难能够用此前作出的效益评估来衡量ERP的实施效果。

　　"我们当时对董事会承诺，压缩库存是多少、提高资金周转率多少、折换成算回报。今天来看，我们的库存周期还增长了。那到底我们的ERP实施效果就是失败了吗么?"王戈说道。实际上是由于企业开展了新业务，导致与原来预估有所出入。这些业务是要增加库存的。而实际上，我们企业目前每一个管理人员，均能感受到ERP实施所带来的变化。

　　"ERP本身改变不了一个企业的盈利状况，它改变的是一个公司的运营能力、效率。"王戈说道。上马ERP和公司能够驾驭ERP是两个完全不同的概念。"就像砍柴一样，ERP顶多是一把不错的柴刀，但你能够说有了一把不错的柴刀，砍柴的水平就会得到量化的提升?"王戈认为这还是要看每一个企业具体实施、应用的效果。

　　"中小企业上马ERP是内部需求拉动，没有多少时间可以让你想清楚它的回报到底是多少。"王戈说，"如果你想要问去SAP，他们也无法很清楚地的给你一个明确的回报率。" 2005年第三季度，东方集成准备对ERP系统做一次重新的审核，来核查一下ERP最终的事实效果如何。

　  给ERP厂商一个下马威

　　在ERP选型初期，东方集成就邀请德勤咨询公司。双方合作，就东方集成特点，给每一家ERP厂商罗列出200多个问题。"当时所有ERP厂商看到这份问卷，都觉得有意思，这家公司的做法确实不一样。"王戈说道。 德勤公司通过与东方集成一道明确信息化目标，其中包括流程改造、针对实际情况评断出功能需求，最终将功能需求以应用语言的形式形成系统的功能接点。

　　共有32家ERP厂商参与了此次竞标，初步筛选过后缩小到10家。东方集成根据他们的回答情况，最终剩下5 个入闱者。"就我们的200个问题，让竞标者逐一演示。"针对每一项功能，均会对ERP厂商进行仔细询问。"某项功能模块是否有、如果没有的化，是否通过替代才可能有，还是需要二次开发，或是根本不具备这项功能。"在这样的询问下，东方集成对这5家ERP厂商分别打分。

　　问卷仅仅是考察ERP厂商的一个环节，接下来是对ERP厂商提供的实际案例进行考核。在这里需要注意的是，并非一定要去看同行业的企业，企业应该将重点关注在与自身商业模式相似的企业上面。当然同行业的竞争对手，也很难让你了解到他们的信息系统建设情况。

　　每一个企业在选择ERP的时候，都是一个量身定做的过程。"ERP根本就不存在快速实施和小企业版 这种说法。"王戈说道。东方集成最终选择的是SAP R/3中小企业版，即便如此他们对于所谓的快速实施，以及SAP提出的"非常好的实践"也有不同的看法。SAP R/3拥有上万个参数，其中有一半是被锁定了，很难修改。"用SAP销售人员的话说，叫做非常好的实践。用户只需要按照设定好的做，就可以了。"

　　在考察阶段，东方集成也接触了一些所谓采用快速实施比较成功的企业。实际接触之后，他们发现，有一些企业虽然名义上是购买了ERP产品，但实际上应用得的并不好。"一个企业购买了10多个模块，实际上只上了财务模块，而且财务模块并没有完全实施完成，这能算是成功的ERP系统吗么!。"

　　"哪怕是同一行业，处于竞争关系的两家企业，他们在ERP项目的实施上也是完全不同的。怎么可能预先配制。"王戈对于ERP厂商现在所鼓吹的快速实施ERP很是不解。

　　在用户眼中，所谓非常好的实践、预先配制都是属于一种实施技巧。在ERP进入到实施阶段中，ERP厂商和用户所代表的利益是截然不同的。用户希望ERP 项目要精耕细作。ERP厂商的销售人员则有另一种想法， "你(用户)把我每天的人工费用已经降到最低，还要提出这么多的要求。"

　　在ERP厂商的销售人员拿到该项目的预付款之后，ERP厂商的目标就是尽快完工。"从商业角度上考虑，ERP厂商怎么可能愿意在这个项目上拖累过多的时间。"王戈说道。

　　中小企业、民营企业确实可以在ERP实施过程中节省一定时间，例如统一思想、流程再造等环节。"但有些量化的东西，你是无法改变，比如人员培训、系统的迁移。"

　　回顾整个ERP项目的建设，王戈认为其中有两句特别经典的话给他的印象颇深:第一句是，如果你有一笔预算想做ERP，真正做完肯定是翻倍;另外一句是，如果你有预计的ERP实施周期，实际花费的时间肯定会翻倍。

　　在ERP系统上到底要投资多少才适用，东方集成王戈并没有给出一个答案，他认为如果一个公司的营业额没有上亿，那最好不要去选择SAP、Oracle这样的ERP解决方案。此外任何一个ERP肯定要有预算，但至少应该有三分之一资金作为机动费用。

　　此外在没有ERP系统之前，所有的业务需要多层把关，以避免权利过于集中给企业运营带来风险。"这叫做是体外把关，例如我们在订购一个货物，肯定是多道到审核环节，以便确保资金流健康。"东方集成员工说道，"当ERP系统上线之后，企业清晰每一个组织部门的职能，多层把关已经变得不是很重要了。"消除多层把关是必然的，但同时也会让企业某些高管认为是一种权利的再分配。

　　由此可以看出，ERP实施必然是一把手工程。"不这样做，ERP实施肯定死。"王戈认为在实施ERP过程中，需要对很多职位进行重新定义，管理边界需要重新划分，这些工作只有企业的CEO才能完成。