1.1  三年之惑，DCMS发展遭遇瓶颈

　　DCMS自2002年至今，已近三年。开业初始，一年内签约数十家制造业客户，神州旋风挂遍神州。一句“做中国人自己的ERP，让ERP在中国普遍成功”也让行业内仁人志士热血沸腾！称其为狂彪黑马毫不为过。那么如今，DCMS又如何呢？已经过去的2004年又有哪些变化呢？且看：

　　1.2 鼎新控盘，神码让位；

　　DCMS开业初期，神州数码的品牌及联想系的成熟管理平台为其赢得大量内资客户。而业绩一旦优良，两个大股东鼎新和神州数码就展开了全面的控制权争夺。此争夺以神州数码黯然退出为结果。标致性事件有二：

　　1、 鼎新持有DCMS超过60%股权和神州数码集团高级副总裁刘岳晖非正常离开DCMS回集团任职。神州数码退出的更深刻背景可能是整个联想系企业向核心业务收缩，神州数码的核心业务是IT分销和系统集成，ERP只是“第三级火箭”，放弃也就在情理之中。

　　2、 鼎新控股之外，也控制了产品销售、研发、实施、服务等多个部门，所有骨干人员均为台籍。神码残余部分ERP老臣则被下放至西南、华中两区，奄奄一息。据DCMS内部经理称，现在的DCMS更象是当年鼎新在上海独资的鼎华公司，清一色的鼎新天下。而年底出台的鼎新员工在DCMS任职或离职均自由(来去自由)，更显示鼎新在DCMS行事已完全不用顾忌神州数码这个第二大股东的感受了。此举也吓退不少意欲空降DCMS的行业精英。

　　结果：不能够兼容本地化管理风格和本地化人才，使得DCMS渐渐失去本地化立足的根基。而神州数码无论是出售DCMS股份退出运营还是重拳出击夺回DCMS控制权，恐怕对DCMS而言都不是什么好事情。

　　1.3 渠道元年

　　DCMS向低端看，看到用友10-30万元市场一片繁荣，忍不住开始做渠道，并称2004年为渠道元年。一年过去了，DCMS并未从用友金蝶手中夺走一个渠道，倒是自行发展了一些新生渠道。这些没有经验的新手公司，印着神州数码某某地区分公司的名片，向客户推销易飞或者易助，热情高涨而专业性低下，报价高涨而服务低下，实非DCMS之福。笔者曾碰到DCMS某知名制造业城市总代理的老总周某，喝茶时周喜不自禁地告诉我，今年收获不错，卖了一个易飞项目，140万！要知道易飞拿到代理商手上大概只是8万！不知道那家买易飞的客户要是知道了做何感想？而更多的代理商得不到任何原厂支持(DCMS渠道经理均为销售助理兼任)，又没有这么好的运气，一年下来颗粒无收的也不少。渠道的设立，也使部分老员工经不起诱惑出去做渠道，与留在公司的同事里外勾结、上下其手，坑害客户。而正规走直销的本份销售人员，项目确被渠道冲击，2004业绩均不理想。DCMS有个全国销售前十的排行榜，2003年的前十名一个都没有出现在2004年的排行榜上，真是“年年榜相似，岁岁人不同”！

　　1.4 易飞淡出，易拓登场；

　　DCMS开业时，易飞为主力产品，为其开疆拓土立下汗马功劳，随着市场竞争进一步加剧，易飞产品过于简单，功能不具备可扩展性等问题突显。因此2004年DCMS将易飞打低到渠道，而将易拓作为正式的直销产品。易拓为模仿BAAN的台湾产品，尚无完整的简体版本，也没有完整的英文版本，产品开发周期比较短，成熟度不够，前期多应用于华硕富士康等台资大企业，但近几年这些客户纷纷抛弃易拓，改用SAP或ORACLE等大产品。这样一个产品，要在国内竞争激烈的中端市场中分一杯羹，难度可想而知！而该销售和顾问的缺乏，更是需要2-3年的时间才可以初步解决。

　　1.5 封锁，封锁，还是封锁

　　基于台资企业的背景，DCMS其核心的研发、服务、内部管理系统等等内容，均向大陆员工封锁，致使其产品本地化研发近三年来进展缓慢且错漏百出。大陆核心骨干员工流失严重。笔者看到DCMS2004年人力资源报告称，2004年员工辞退率13%，辞职率25%，总流动近四成！这对需要稳定服务的客户来说，可不是个好数据。

　　1.6 成也服务，败也服务；

　　随着易拓为主力推出，顾问不足问题进一步加剧。易拓是个中高端产品，在国内员工中没人懂，台湾员工又不足，一下子接了那么一些项目，就拼命在市场上招人，还不招贵的，只招4000元以下的，质量可想而知。DCMS曾经引以为荣的一批知名项目均已告失败。东南汽车：业务数据和财务数据无法整合，系统无法集成，JIT彻底失败；广州本田：被退货索赔；华北制药：失败；华南制药：退货；双鹤药业：全线崩溃；广西玉柴：更换SAP；武汉锅炉：失败；几乎所有涉及MRP或稍复杂开发的项目，均告失败；至高空调：失败，2000个收费工作日，换回来物料编码都没做完。这不是偶然的，这是技术封锁和顾问缺失导致的必然结果。

　　1.7 高端，高处不胜寒；

　　2003年，DCMS高端事业部风光无限，国内巨单大连重工--5500万签约。实际上到了2004年，该项目几乎颗粒无收，连头款到现在都没收齐。要知道大连重工可是巨亏之国企！SAP A1在国内陷入困境，DCMS高端无收获，B1更不用说了，R3几个项目用亏本价拿下，激起同行业骂声一片不说，也陷自身于进退两难之地。高端事业部聚集SAP等行业精英近80人，成本可谓不低，实力可谓不俗，如今站在高处无处落脚，可叹！

　　1.8 赢利，想说爱你不容易；

　　2002年，DCMS微弱亏损；2003年，同前一年，2004年，尚未结束(财政年度到2005年3月底)，能不能赚钱拭目以待。

　　1.9 奢糜之风渐盛，骄傲心态依旧；

　　最近笔者接触的DCMS人，仍然会认为ERP老大舍我其谁？浑不知“山中才一日，世上已千年”，SAP新版本呼之欲出、中国研究院开张欲扩到1500人，ORACLE收购成功、权力收到老美那里、又在推新版本的中小企业版本、也是磨刀霍霍；微软杀入中国、来势汹汹；用友挥泪斩经华，励精图治，庐山会议后拟再燃战火。恐DCMS“死于安乐”。

　　而DCMS人回扣、炒单、泡妞等不绝于耳，奢糜之风渐盛。恐对团队管理不利，对成本控制更是不利。

　　1.10 实际业绩，三年无增长；

　　2002年约签约8000万，2003年约签约1.4亿(含大连重工水份)，2004年目前签约6500(还有2个半月)。而人力确由原50人扩张至现在的400余。