早在八十年代初期，管理咨询这个名词还不象今天这样广为流传，当时我们把这项工作称为系统分析。在企业实施ERP软件前一定作好分析工作，把系统分析作为实施ERP流程中的第一道工序。为此公司建立了系统分析组，也就是现在的管理咨询部的前身。利玛的咨询区别于传统(广义)的企业管理咨询，利玛咨询是基于ERP解决方案的企业管理信息化咨询。

　　(一)实施ERP商品化软件要不要搞系统分析

　　在企业实施ERP商品化软件时要不要搞系统分析(管理咨询)？我们对这个问题的回答是十分肯定的。这是因为工厂企业的需求和特点千差万别，特别在我国有些企业管理规范性较差，许多国内或国外的ERP软件尽管功能很完善，也很难完全覆盖企业的需求。企业需求得不到满足，ERP软件的实施就很难成功。我们认为这是我国前一阶段ERP实施成功率不理想的主要原因之一。

　　企业管理咨询是ERP软件和用户之间的桥梁，它将起四方面的作用：(1)通过咨询过程中的培训和软件演示可以使用户了解ERP商品化软件的功能，以及在管理中所带来的好处。使用户建立改革传统管理模式和方法的勇气，接受先进的管理理念管理方法，尽量向ERP软件靠拢，更全面地提高管理水平；(2)通过管理咨询，系统分析人员了解客户的需求和现场的业务流程。只有通过对现场的深入了解和分析才能对ERP软件功能进行合理地剪裁和合理地设置参数；(3)任何企业都会有个性化需求，它们有的属于特殊行业和特殊工艺的要求，有的是企业在多年激烈竞争中形成的卓有成效管理流程和方法，等等。企业的这些特殊需求在ERP实施过程中应予以满足。这些个性化需求的发掘和解决方案的设计也是在咨询过程中进行的；(4)通过对现场业务流程的深入了解和诊断，可以对企业现有业务流程中不合理和不增值的环节提出改进建议。

　　(二)系统分析是快速原型法的核心

　　利玛公司实施ERP采取基于商品化软件的快速原型法，这种方法的特点是两个原型的拟合过程，既现场管理原型和软件原型相拟合的过程。通过系统分析人员对现场的详细调查，了解企业的需求，对现有业务流程进行详尽描绘。并在此基础上进行诊断；同时，咨询人员向用户讲解和演示ERP软件。在此基础上双方认真讨论解决方案。这是ERP技术与客户需求结合的最好的方式，最终用户从一开始就可以参与ERP系统设计工作，他们的需求可以得到充分的反映，最大限度地减少返工。

　　基于商品化软件的快速原型法是一种多快好省的方法，它可以充分发挥商品化软件的现有成果，通过软件模块的重组和参数配置满足用户需求，尽量减少二次开发，可大大减少ERP实施周期。更重要的是ERP商品化软件是经过工程化考验的软件，它们有在众多的工厂企业成功实施的案例，软件质量可靠，降低风险。成熟商品化软件的应用还会给企业带来先进管理模式和方法，可以提高企业的管理水平。在这里我们强调企业的个性化需求和用户化修改，并不主张迁就客户维持落后的管理模式和流程，要在咨询过程中通过充分交互，向用户宣讲ERP软件功能和作用，使客户树立改革旧事物，接受新生事物的观念。ERP系统的应用不仅仅是软件的应用，它更是一种观念的转变。如果企业忽视这种转变将会给ERP实施带来巨大风险

    (三)ERP与BPR

　　企业业务流程重组(BPR)是企业管理咨询的重要组成部分。BPR(BusinessProcessReengineering)最早是由美国MichaelHammer和JameChampy提出的，在九十年代达到全盛的一种管理思想。BPR强调以业务流程改造为中心，以满足客户需求为目标，对现有企业的业务流程进行根本的再思考和再设计，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的极大改善。当时这一观点导致了近乎疯狂的业务流程重组热潮。但是到了九十年代的中后期，BPR活动频频受阻，失败率很高。这主要是早期的BPR过于激进造成的，事实证明企业的改革不能割断历史，必须在原有的基础上不断创新，走持续改革和发展的道路。

　　BPR的改革创新思想在我国是值得借鉴的，特别当前在我国掀起的企业信息化建设的热潮中，吸取国外ERP建设的经验和教训，对于提高咨询项目的成功率，是非常重要的。当时在美国BPR产生的背景之一，就是MRPⅡ\ERP建设的成效不尽人意，既所谓的”IT黑洞”。BPR理论认为建设MRPⅡ\ERP系统时，必须对落后的业务流程进行改造。这样才能使先进的管理信息系统(ERP)建立在与它相适应的管理基础上。这种思想在我国信息化建设中很有意义，我国企业正面临由计划经济向市场经济转变的过程中，企业管理机制和管理模式的改造任务繁重。在我国企业推行BPR过程中除了要关注企业业务流程重组外，还要关注企业管理机制和管理模式的改造。这样，在国外分两步走的工作，在我国要并作一步走，虽然增加了实施ERP和BPR的难度，但也可以发挥我们的后发优势，借鉴成功经验，少走弯路，加快我们信息化建设的步伐。

　　利玛的管理咨询是面向ERP解决方案的咨询。ERP本身就是制造业企业的先进管理模式，它是市场经经济的产物，是定单躯动的，它集成了当今各种先进的管理理论和方法，如MRP、JIT、OPT、TOC、OKP、APS、CRM、SCM、BI、CIMS等等，它集中了管理和信息技术领域的最高成果。因此，实施ERP本身就是对企业业务流程的重组，也可以说ERP是制造业业务流程重组的最好的模板。

　　例如物料需求计划(MRP)是ERP的核心模块，它根据主生产计划下达的生产任务，依据产品的物料清单(BOM)和库存及在制品数据，计算出各种物料(自制件、外协件、外购件、原辅料等)的净需求，并按零件提前期计算物料的投入时间。MRP计划模式的产生是离散制造业生产组织上的一场革命。MRP的诞生改变了传统的按台套组织生产的模式，使按零件提前期组织生产得以实现。这使离散制造业企业有效地减少了在制品和库存积压，大大地提高了企业的经济效益。

　　MRP计划模式的实施将对传统计划管理流程进行了彻底重组。原来的物料需求计划是分散编制的。由于手工管理局限性，一个复杂产品的零件计划不可能由生产管理部门独自完成，往往自制件计划由各车间编制，外购件和原材料计划由供应部门编制，外协件计划由生产部门编制。分散编制零件计划占用了大量的人员，如有的企业计划人员多达几十人；同时，由于分散编制计划人员掌握的数据、资料和编制时间都有很大差距，造成计划的差错和不同步。ERP实施后对企业的计划体系进行了集成化管理，由ERP系统统一生成主生产计划(产品级)、物料需求计划(零件级)、车间作业计划(工序级)，三级计划一气呵成。车间和供应部门的计划职能将被取消。

　　在管理咨询的过程中，系统分析人员深入现场调查，对企业的主要业务流程进行描述(用DFD数据流程图)，在此基础上对业务流程进行诊断和分析，在分析中，以满足客户需求为目标，参照ERP为模板，并充份考虑企业的个性化需求，对现有业务流程进行优化和再设计。在业务流程重组的过程中信息化技术的应用会大大促进企业管理水平的提高，由于ERP系统的应用将打破手工管理造成的信息孤岛状态，对企业的信息实现了集成化管理。

　　通过BPR设计的业务流程是一个人机结合的流程，而不仅仅是ERP流程。在这个流程中有些节点是ERP软件(如，MPS、MRP等等)来完成复杂的运算，有些节点的工作仍由人来完成(如，审批、判断、非常规决策等)，将ERP软件、人和业务流程集成起来的是OA系统，利玛的OA系统和ERP无缝衔接。在业务流程优化设计的指导下，将人和ERP软件、OA软件、第三方软件连接成一个高效、互动的工作流系统。

　　(四)ERP的实施是一种艺术

　　ERP是一个巨大的知识宝库，它容纳了丰富的管理和信息技术。把这些知识和技术灵活地、合理地、有效地应用到企业管理中去是一种创造性的活动。要求咨询人员有较高的素质，在知识上是复合型人才，他既要懂电脑，又要懂管理。还要善长与用户沟通。当前，我国ERP业界缺乏这种系统分析人才，这种人才是通过大量实践培养起来的。只有具有丰富的ERP实施经验，才能深刻地理解客户的需求，才能在企业诊断中对现场改造提出中肯的建议，才能真正理解ERP的真諦设计出合理的方案。我国ERP实施的任务任重而道远，这要靠ERP的同行们付出艰苦的努力。