对于成熟的产品市场，渠道的实力往往会决定最后的市场格局。有一句至理名言就是"得渠道者得天下"。随着ERP市场开始步入成熟期，ERP市场也进入了“渠道为王”的时代。

　　烽烟正起

　　2006年，中国ERP市场的竞争在刀光剑影当中拉开了帷幕，而渠道成为了这场竞争中风云变幻的重头戏。

　　2月28日，由金蝶和合作伙伴在给经共同举办的“让ERP个性化计划”发布会上，最有戏剧性的一幕，就是在金蝶总裁徐少春的带领下，IBM等六家合作伙伴的负责人一起拔出了石中剑，并剑指北方。金蝶此举寓意明显，直指老对手的用友的大本营。徐少春在发布会上说，要联合合作伙伴在巩固华东、华南市场的基础之上，将在今年重点突击华北市场。

　　徐少春特别强调增值伙伴的重要性。在推进“让ERP个性化”计划时，金蝶将继续推行“伙伴至上”的原则。

　　半个月前的2月15日，用友总裁王文京在北京宣称，2006年用友将继续推动ERP普及事业，将战略性地加强商业伙伴业务，增强对合作伙伴的业务与管理支持，提高市场覆盖率与占有率。据了解，在用友公司内部，“向渠道商要效益”已经成为2006年一大口号。

　　事实上，渠道烽烟早在2006年伊始就从用友内部燃起。春节一过，用友软件在武汉、合肥和温州实施鼓励员工内部创业的试点，将从事中低端销售的分公司人员进行裁减，就地转化为用友的代理商，以扩大渠道。王文京也在通过此举向渠道商表明，用友将在渠道体系上进行改革，在中低端产品市场上加重分销力度。

　　但由于用友向创业员工开放了代理权，代理商之间原有的利益体系也将受到冲击，其内部冲突抢单将进一步加剧。一些利益受到冲击或者影响的经销商，可能会受到金蝶、浪潮的诱惑，反而不再专一做用友产品，去代理别家公司的产品。虽然用友加强了对经销商的管理，但经销商可以再注册公司做别家产品，彼此互相甩单。在某地区，甚至出现既卖用友，又卖金蝶是同一拨人，却又分属不同的公司。

　　还有些被鼓励出去创业的部分员工对此次举措不满，因为“凭借用友许诺的8万-15万元的产品支持是无法成为代理商的”，他们手中的资源，使得其成为竞争对手的目标。

　　据知情者透露：用友安徽分公司被裁掉的23名员工，有6名员工在不到一个月内，齐唰唰地摇身变为浪潮的员工。

　　“我们欢迎来自用友和金蝶具有丰富渠道经验的员工加盟浪潮。” 浪潮集团高级副总裁王兴山接受记者采访时直言不讳地表示。

　　最近微软参股的浪潮国际宣布(香港上市公司)以4020万人民币认购浪潮通软扩大后股本约30.05%的股份，据记者了解，实际上，这个资本上的交易是微软的资金通过浪潮国际，直接进入到了浪潮通软。微软投资的首期款已经于2005年年底到账。有了微软资金支持的浪潮ERP已经开始了扩张的步伐。

　　就在金蝶发布会的第二天，3月1日-3月2日，浪潮集团06财年市场大会于在济南召开。根据此次大会传出的信息：浪潮集团市场委员会从总部-大区-区域，加大构建浪潮ERP渠道组织架构的力度，同时分直销和渠道两条线布局，大量增加区域和渠道ERP人员，大力发展ERP伙伴。王兴山在这次大会上宣布了浪潮ERP2006财年发展战略—— “引领高端、专注行业、突破渠道” 。“突破渠道”被浪潮提到前所未有的战略高度。“大量增加区域和渠道ERP人员，大力发展ERP伙伴，这也是浪潮集团的战略任务。”王兴山在接受记者采访时说，2006年将是浪潮ERP的市场年，也是整个浪潮的市场年。

　　王兴山还明确表示，浪潮要加强中低端产品和渠道力度，他不否认会拉拢和利用用友和金蝶的渠道。

　　调整内幕

　　上述三家国内领先的ERP软件企业虽然各自战略虽然有所不同 ，但2006年均把发展伙伴和渠道当作其战略的侧重点。计世资讯资深分析师曹开彬的理解是，在ERP概念已被用户普遍接受，产品趋于同质化的背景下，对于软件供货商来说，产品与服务的交付模式将是其未来几年立身与发展之本。“采用什么样的渠道和什么样手段来营销，是眼下ERP厂商思考的重中之重，而普及化也好、个性化也好，只是其渠道策略上面的幌子。”

　　也正如另一位分析人士所说，无论是用友的继续“普及化”，还是金蝶主推的“个性化”，浪潮ERP的“引领高端、专注行业、突破渠道”，三者在市场渠道的构建上也没有什么本质不同，都是为了占领和扩张各自的领地，只不过各家调整的侧重点有所不同而已。

　　渠道资深人士胡女士认为，用友的“普及化”，在一定程度上表明，其今年的渠道重心应该是重新调整中低端ERP分销渠道，因为能够被“普及”的ERP一般是指中低端的通用ERP。

　　用友一直具有大规模渠道，有28家分公司和500家合作伙伴，但其合作模式模糊、利益分配不清。在几年前，用友将渠道代理商的一些权力收回，28个分公司对一些代理商分销的产品也实施直销，分公司和代理商的职权不清所造成的冲突一直是困绕用友头疼的一个问题。

　　在“普及化”的旗帜下，用友对分公司销售人员进行调整，就地转为代理商的本意，事实上出于三重考虑：其一，靠分公司推行实施ERP普及化，很难产生群组效益，必须依靠熟悉用友产品的销售服务人员，转为代理商或者咨询伙伴。其二，稳定用友分销渠道的信心，让他们相信用友铁心将渠道做大，将ERP普及运动进行到底；其三，可以改变以往由于渠道政策划分不明确所带来的分公司和代理商中低端抢单冲突的问题，使分公司专注做高端产品的销售。

　　而对于高端的行业应用市场，用友的策略是基本保持不变：或子公司的形式直接进入，或通过分公司做直销，配合合作伙伴打单。

　　“个性化”的开发目前一般是定位行业用户，因此从理论上讲，金蝶高举“个性化”，意味着金蝶现在图谋的渠道重点是行业中高端市场，发力拉拢的是渠道增值伙伴。事实上，在本次发布会上，金蝶向业界展示了它的咨询伙伴、实施伙伴。

　　金蝶副总裁章勇坦承，金蝶倡导ERP个性化完全是用户所迫。原因，一是在新经济时代，变革管理、动态管理是企业管理的核心，ERP如果不能适应、满足变化的管理需求，效用会很差；二是传统的通用ERP软件由于没有按照行业分布挖掘细节管理，分享行业内优秀管理经验，无法解决行业需求个性化与标准化的矛盾。

　　既然金蝶将自己的ERP平台BOS推向前台，就不可避免地要围绕BOS构建自己的软件渠道价值链，事实上，金蝶推出个性化ERP平台BOS后，发展了20多家合作伙伴，仅2005年来自合作伙伴的增值收入比2004年就增长了5倍。

　　“金蝶通过在ERP平台上滋生一条产业链，直抵行业用户，通过和咨询方、合作伙伴(SI或者ISV)一起打单，这是国外ERP厂商常用的方式，在一定程度上预示中国管理软件厂商将逐步从过去那种咨询、产品提供、系统集成、服务一统包的直销模式中走出来。”一分析人士说。

　　“对于中低端产品的分销，金蝶还是坚持把分销伙伴发展为第一营销伙伴” 据金蝶行政总裁徐少春介绍，在小企业市场，金蝶百分之百交给分销伙伴；在中型企业市场，金蝶分公司和分销商都有参与，但在这一市面上如果遇到竞争，金蝶的原则是合作伙伴第一，不与合作伙伴争利；而对于以分公司为主导的大企业市场，金蝶则和代理商一起来做项目，实现分成。

　　据相关的渠道分析人士分析，由于金蝶的分销渠道铺得没有用友大，一直处在追赶者的位置，长期以来，其对代理商的政策是温和拉拢，分公司和代理商之间的冲突不大，在最近的几年中，金蝶甚至拉拢了一些用友的代理商以注册新公司的方式铺分销渠道。

　　浪潮ERP在2006年将“突破渠道”作为战略重点，并在内部经营策略上进行了调整。据王兴山介绍，一是细分产品，浪潮把ERP业务划分为PS(标准ERP产品)、集团管理(GS产品)、行业ERP、易系列产品和服务五个战略业务群组，构建了新的组织运营架构，面向不同的目标客户群。二是颠覆人员结构，由于以往浪潮定位为行业高端ERP，研发技术人员比市场渠道营销人员要多得多，而2006年将加强渠道营销人员的力量。 “这个渠道既包括行业销售渠道，又包括标准产品的分销渠道，主要的投入力度以分销为主，以扩大和拓展浪潮ERP的用户阵营。” 王兴山解释，在行业内部将强调专人专工专注的原则，使人员定位更加清晰；分销渠道上将增加销售管理人员。

　　对于产品组的销售渠道区分，浪潮把定位明确，对于集团管理(GS平台产品)、行业ERP，主要是实施直销，实施以浪潮为主，合作伙伴为辅的策略。对于集团管理(GS标准产品)、PS产品(标准ERP产品)和易系列产品，将实施分销。

　　实际上，浪潮这样的战略定位和调整也是为了保持优势、弥补不足。 “渠道建设和市场营销一直是浪潮软件产品实现规模化销售的软肋。”王兴山坦承。以前，相比用友和金蝶，在浪潮集团大旗之下的浪潮ERP给人的感觉在品牌和市场投入上的力量不够。现在，有了微软的鼎立相助,浪潮ERP要雄心勃勃要加大市场投入和扩张。浪潮的优势和精力主要在高端、行业，尽管也推出了面向中小企业的产品，但没有向用友和金王那样大张旗鼓地宣传推广。

　　据王兴山介绍，2006年浪潮将在集团总部和九个大区设立ERP渠道部，一是改变过去重技术研发轻市场营销的旧状，二是将大大增加市场营销的费用，以促进浪潮ERP的品牌推广。

　　存在的变数

　　2006年各ERP厂商渠道强化和调整的共性思路是，高端行业用户用直销模式，中低端用户用分销模式。有分析人士认为，在ERP概念已被用户接受，实施条件基本成熟的情况下，这样的渠道调整是顺势而为的策略。

　　然而，在大的渠道战略确定下，选择什么样的战术，也是决定ERP渠道之战成败的关键。如如何确定区分高、中、低端用户？怎样定位自己的核心能力？如何选择适合的渠道伙伴？对于搭建渠道体系，如何平衡和解决渠道冲突？对于ERP厂商来说，在处理这些具体问题上，还存在着变数。

　　胡女士认为，用友、金蝶、浪潮的渠道搭建在调整和突破后，基本架构越来越类似，在未来，各家的优劣会取决于各自的背景积累以及渠道管理能力，例如能否让代理商的核心价值和能力与厂商和其他伙伴形成互补，能否在此基础上制定出处理冲突的手段(如厂商退出机制、同盟竞争、合作分利)等。

　　对于用友而言，在通用ERP产品的销售上，占具有先发优势，其分销渠道已比较强大，但直销售与分销同时存在是一个突出的矛盾，而如何进一步拓展渠道也是值得其深思的一个问题。从年初的实验性调整来看，通过削减用友分公司的直销员工，来解决分公司直销与代理商分销的矛盾，在大面积范围上是行不通的；而通过鼓励员工就地创业成为代理商的风险是巨大的，因为竞争对手会以更诱惑的条件吸引他们，从而使得用友的客户资源面临流失的危险。

　　不过，在接受记者采访时，王文京表示，对于安徽、温州、武汉三个“内部创业”试点以外的地区，会继续加强包含中端U8分销与直销的力度，加大发展专业伙伴与行业伙伴的队伍。但用友渠道仍有消息传出，用友的各个分公司将逐步退出对U8的直销，而逐渐演变为行业用户的技术支持中心。

　　对金蝶而言，稳重地发展其分销渠道来继续促进中低端产品的销售，通过推出ERP平台BOS，来拓展其行业应用领域中的市场分额是一个比较明智之举。但是也有分析人士认为，被金蝶视为重中之重的北方地区，原来金蝶在这个地区并不处于优势，那么如何招募和寻找到合适的渠道增值商是考验金蝶的一个问题。因为增值渠道，意味着良好的技术服务能力甚至研发能力。虽然金蝶按照增值商资金、技术等，划定了不同行业、不同类型的合作伙伴所处的位置，描述出其在相应的业务中发挥的作用。但要保证在各种类型的具体业务中，不同伙伴能够根据自己的定位，通过密切合作实现渠道伙伴间的价值互换，满足客户的需求并非易事。

　　在个性化的道路上，金蝶还面临浪潮ERP这样长久以来，一直定位于高端的行业ERP厂商的压力。其一，行业经验需要的是多年的积累，而非一蹴即就；其二，行业人脉对新面孔的认可度还需要时间。

　　而对浪潮来讲，在行业高端销售上有先发优势，事实上2005年浪潮ERP增长迅猛也得益于多年来所坚持的“引领中高端、专注分行业”积累的潜力。

　　更重要的是，2005财年浪潮通软ERP就更名为浪潮ERP，正式纳入浪潮集团一体化营销的版图后，软硬件结合的解决方案给浪潮ERP销售带来新的机会。根据有关机构统计，浪潮ERP以38.2%的增长率位居2005年度ERP市场增长率全国优异。据王兴山介绍，2005年，浪潮ERP整体签单额增加了近一倍，国资委监管的中央大企业前50家企业中有38%选用了浪潮ERP管理软件。

　　对于中低短产品的渠道分销，在微软的资金注入后，浪潮不再缺少资金，但在人手和经验还不足。“但竞争对手对渠道的重整，有可能为浪潮ERP提供一些不可预测的机会。”不过，也有分析人士认为，在市场营销和品牌推广上，在通用ERP产品的用户认知度上，相对于用友和金蝶，浪潮还有一段路要走。

　　显然，2006年，ERP渠道的风云变换的序幕才刚刚拉来，未来前景如何，要看这样厂商的“演技”如何：渠道向左，还是向右？产品要直销还是分销？选择谁来做合作伙伴？这些问题都是要一个需要深思的问题。

　　在胡女士看来，根据产品的通用性和个性来选择不同的渠道模式与合作伙伴，是大部分ERP厂商所选择的共同道路。而且，还有一种明显的趋势是，国内ERP厂商已经不仅仅满足于在游戏规则层面的调整，更高着眼于提高渠道增值能力，并开始在培养渠道上面来做文章。

　　上述渠道内资深人士胡女士认为，2006年国内ERP渠道的风雨变换趋势将会表现在三个方面：一是，在高端行业ERP领域，随着一些通用ERP厂商如金蝶等将自己的ERP平台推向前台，各厂商将展开对合作伙伴，尤其是增值合作伙伴如SI和ISV的争夺；二是，在一些渠道定位并不明确的ERP产品领域，各个厂商分公司与代理商的矛盾，将进一步促进厂商渠道政策的调整；三是，在中低端ERP的分销领域，由于浪潮ERP这样原来把精力主要放在高端的厂商的发力，有可能会引发渠道或渠道人才的规模性流动。

　　链接：三大国内ERP厂商产品的渠道定位：

　　* 用友软件：NC系列主要是直销，U8系列是直销分销并存，“通系列”由代理商销售，面向3万元以下财务管理需求的用户。

　　* 金蝶软件：EAS系列为直销，K3系列是直销分销并存，“KIS”系列由代理商销售，面向3万元以下的财务管理需求的用户。

　　*浪潮：集团管理(GS)群组主要是直销；行业ERP群组主要是直销；PS(标准ERP产品)直销分销并存；“易系列”由代理商销售，面向3万元以下的财务管理需求的用户。