说到此处，很多人都认为国内的烟草业体制有问题，关于这一点我们不否认，这也是目前烟草业从上到下出现一系列变革动作的原因。但是就站在企业角度看，除了积极推动和等待体制变化以外，企业本身在目前条件下是不是就已经做到了最好？回答显然不是。事实上，我们尤其应该避免因为体制问题而束缚了手脚，更不应该极端地把所有问题都归咎于体制。

　　那么，在现行体制下哪些事情是我们可以做好的？我们可以从小处着手，找一些可以立竿见影的事情来做，这样也能建立起长期变革的信心。比如库存管理，在外部制约条件短期内无法改变的情况下，如果零售户的销售预测依然很差，供货商还是十分不及时，在这种情况下，完全可以改善库存管理获取效益。例如通过引入一个科学库存计算方法，平均库存可以大幅下降达30%，这就是马上可以看到的效益，形象地说，几乎就是张口就能吃到的葡萄。

　　另外在流程优化方面也会有很多机会，比如进货时三单对一的管理，可以减少收货和发货时缺损的机会，每降低一个百分点，带来的效益十分客观。又比如现金和预算的管理，通过严格管理和堵塞漏洞，带来的效益恐怕至少可以以千万元计。这些都是目前可以操作的事情，虽然事情很小，但能见到的效益很大。

　　再比如，通过运营流程的优化，信息系统的支持，实现操作的自动化、标准化和精细化，在操作层面做细做深，每一个小改进看似简单，但是累计起来效益可观，而且可以马上着手实施，并不存在体制的限制问题。

　　在营销能力方面，也有马上可以做的改进机会。例如通过品类管理的方法提高营销能力，真正去了解什么样的人在抽烟？抽什么样的烟？为什么会抽烟？他们习惯去哪里买烟？买烟时考虑些什么？如果他们想买的烟没有了他们会第一选择什么烟来替代？等等，通过这些有效的分析方法，帮助烟草流通企业及时了解和把握市场，在不增加资源投入的基础上提高客户满意度和获取经营效益。

　　目前，如果要想建成供应链的一体化管理恐怕还不太可能，因为供应商本身的水平也参差不齐。但是，在众多供应商中肯定有几家非常重要，而且其能力也已经达到一定高度，那就可以优先考虑跟这些企业形成实质意义上的战略联盟。

　　事实上，工作本身的展开当然需要引入先进的方法和成功的管理经验，但关键还是自身的意愿和动力。