尽管已经做到了国内同业老大，但是联华超市董事长王宗南依然保持着创业时那种闯劲，在他的推动下，联华超市和IBM最近签订了中国零售行业最大一单为期6年、价值1.2亿的IT服务合同，就连平时不怎么参加类似活动的IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟袆也专程参加了此次签约仪式。

　　尽管在很多人眼里，吸引眼球的是合同的价值，但对于王宗南和他领导的联华超市而言还有更深希望，就是借助IBM和参与此次合作的台湾特力集团供应链管理的经验，全面提升联华的管理能力和盈利能力，加速联华进入世界500强的梦想。

　　供应链成为关键

　　带领联华进入世界500强，这是王宗南和联华超市制定的长远战略目标，联华的一切举措也是紧紧围绕这个目标展开的。

　　从2002开始，联华就一直在寻找做大做强的道路，开始了企业转型过程，期间与上海一百进行了合并重组，组建了中国历史上最大的零售百货集团。

　　联华在转型过程中，针对连锁超市属于微利企业的特点，始终抓住了降低成本、增加盈利这根主线，并在以下三个方面取得了成效：一是实施低成本规模扩张的发展战略，并在稳中提速，不盲目布点，新布网点以省会城市为首选，且通过专家评估和论证，同时在各大城市寻找“龙头”企业为合作伙伴，采取合资、购并、加盟等形式。

　　二是改革管理体制，由原来总部高度集中管理改为总部和区域总部相结合的管理体制。目前，联华已在华东、华南、华北、华中和东北设立了区域性总部和下设的24个子公司，实行“三级经营管理责任制”。

　　三是改革传统经营的模式，由原来区域性高度集中采购、物流集中统一配送向与全国供应商和生产商相链接，转变，注重资源优势集中，供应链整合加强。

　　其中王宗南认为第三点是联华超市目前急需改善和加强的地方。根据有关资料统计：供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%；供应链接点上的企业按时发货率可以提高15%以上，订货——生产的周期时间可以缩短25%—35%：供应链接点上的企业生产率增值提高10%以上。企业采用了供应链管理模式，可以使企业在最短的时间内寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的效益赢得市场，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。

　　尽管这几年联华的增长非常迅速，但是在高速增长的同时，来自供应链方面的压力也非常之大。在联华3000多家的供应商里，既有具有国际水平供应链厂商——可口可乐、宝洁，这些供应商在一定程度上要求联华提升供应链管理平台以实现对等；另一方面还有绝大多数的供应商在采取最传统的记账方式，好点的也只能通过电脑对对数目，所以，王宗南经常开玩笑说：联华的供应链从非常先进到最原始的都有，是一条无比复杂的供应链。

　　这条管理水平参差不齐的供应链也就成了王宗南实现联华梦想的最大的障碍。

　　看齐沃尔玛

　　凡是经营超市的管理者都梦想自己能拥有一条沃尔玛式的供应链，王宗南也是如此，不过王宗南也清楚，学习沃尔玛不是模仿而是学习经验。

　　早在2001年王宗南就到台湾考察那里零售行业的供应链管理。其中一家名气不是很大的公司——特力集团吸引了王宗南的注意。这家公司最大的特点是身份的双重性，一方面它是沃尔玛的供应商，根据沃尔玛的要求和自身特点在供应链方面具有国际领先地位；另一方面它本身也经营超市业务，将沃尔玛的供应链管理应用在自身的超市经营上，具有实际操作经验。

　　正是这样的特点让王宗南觉得特力的经验值得学习，随后的数月间，王宗南几次与特力集团的董事长何汤雄交换了意见，合作意向基本达成。

　　随后的几年里，联华进行了一系列的供应链管理的尝试，王宗南认为所谓供应链，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制。从采购原材料开始、制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资产链，而且是—条增值链。

　　这就是一个商业企业的核心技术。王宗南认为这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。2004年，联华开始在国内寻找IT服务商，IBM随之浮出水面。

　　选择IBM是联华的必然选择。在台湾，特力公司的全部IT平台的提供商与服务商都是IBM，特力在这方面的管理经验很大程度上是IBM提供，所以，选择IBM作为联华供应链平台是最无缝的链接。

　　AMS+数据中心解决三道难题

　　除了这种天然的关系之外，IBM在服务策略上的灵活性是双方合作的最大的支点。在IBM咨询人员用实际案例的启发下，王宗南放弃了原来先定战略，然后提升管理能力、搭建信息平台的常规发展模式，而是采用了在战略之后，以提升信息平台的水平压迫管理平台提升的方式迅速发展的非常规道路。

　　IBM通过诸多案例，包括特力的案例证明了后一条发展道路的可行性，利用诡计供应链管理实施经验帮助华联提升内部供应链能力。

　　与外部供应链不同，联华的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。现在联华在几乎所有连锁店间建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰地显现出来。

　　负责此次项目的IBM全球服务部林懋修根据华联作为一家国有企业的特点，采用了IBM针对国内企业提出的最新的外包服务模式——AMS(委托运维服务)。这种服务模式的特点是不需要进行人员和资产的转移，符合国有企业的特点，同时通过具有国际先进水平的供应链平台逐步提升供应商的水平以及改善联华的内部流程，实现企业的发展。

　　林懋修特别解释了项目的周期，因为这个项目不仅局限一个IT方面，同时也要考虑联华的内部管理提升，所以项目周期与一般项目不同，定在6年，按照供应商的水平分阶段推进，首批30家供应商全部是国际一流企业，其次再帮助有条件的企业进入平台，最终达到全部提升。

　　林懋修认为，此一崭新的供应链服务项目，将给世纪联华带来多方面的优势，也能实现供应商和零售商之间的双赢。首先，统一的信息处理平台，整合几百家卖场和几千家供应商之间的交易数据，大大提高“下单-供货-对账”信息交换的准确性，提高存货周转率；在提高商品流动的过程中，降低运营成本，提高收益率；供货信息准确，减少脱销，直接增加营业收入；同时对供应商提供完整的销售及库存信息也能做到供货有的放矢，减少计划与执行的误差，减少损耗，并能增加额外的交易收入。

　　王宗南也表示，上海联华超市之所以和IBM展开合作，不仅仅看重IBM的行业成功经验，还有一个重要原因是IBM在全国搭建了完善的数据中心体系，能够跟进世纪联华全国的卖场建设速度，迅速展开服务，实现平台服务功能。双方保守估计，在合同期内该平台可为世纪联华节省3.5亿人民币的成本。

　　联华面临的压力——

　　供应商水平参差不齐：既有可口可乐、宝洁这样的全球一流企业，有一整套完善的物流体系；也有大量国内的根本不具备物流体系的供应商。物流水平的差异让联华无法在一个平台上实现供应链管理。

　　内部管理水平存在差距：尽管联华在最近的几年里一直保持着高速的增长势头，但是从内部的管理水平上来看还达不到国际先进水平，特别是管理平台的建设一直落后企业发展，急需搭建一个标准化的管理平台。

　　IT投入需要增值保值：和其他的国有企业一样，联华面临着IT投入分增值保值问题，同时由于政策原因IT部门不能进行人员方面的转移，对IT外包服务提出比较苛刻的要求。

　　IBM的策略——

　　联手台湾特力公司打造新的供应链平台：特力既是一家沃尔玛的供应商，同时也自己兼营超市，具有两方面的经验，同时特力的IT采用了IBM的外包服务，所以，在经验以及整合方面属于具有天生的优势。

　　长达6年的建设周期保证管理跟进：IBM制定了一个长达6年的IT投资和服务计划，以便能够和联华的管理水平提升保持一致性和平稳度，通过逐步的改造和平台建设将不同水平的供应商和供应链逐步整合。

　　实施AMS服务方式：IBM在此项目中采用了委托运维服务方式，这是介于业务流程外包服务和普通IT外包服务之间的一种模式，客户无需进行人员和资产的转移，为了保证6年的IT投入，IBM通过回收和租赁服务实现IT资产增值保值。