美特斯邦威和雅戈尔，一个用IT实现了控制上下游的“虚拟企业”，另一个用资本控制上下游之后，仍然不得不用IT系统来打通，这说明了什么？

　　在中国服装制造业发展起来10年之后，服装企业开始往“全都自己做”和“只做品牌”两个完全相反的方向发展，其中宁波的雅戈尔和原来在温州已经迁往上海的美特斯邦威则是两个方向的极端。不过更有意思的是发展方向完全不同的他们在信息化上的殊途同归！

　　越做越小的皮包公司和越做越大的服装巨人

　　1994年时，中国休闲服市场刚刚启动，靠加工夹克衫起家的温州商人周成建开始创立自己的服装品牌——美特斯邦威。

　　不过在迅速扩大的休闲服市场面前，美特斯邦威有限的资本很快成了最大的“瓶颈”，满足市场需求需要成倍地购买机器扩大生产，而当时的美特斯邦威根本不可能做到这一点。思想超前的周建成决定借助外界的力量来实现自己的跨越式发展，美特斯邦威采取定牌生产策略，先后与广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，如果都由美特斯邦威投资的话，则需3亿元。

　　有了生产能力，美特斯邦威还需要通畅的营销渠道，可是到专卖店开到全国至少需要2亿元资金，善于“借助外力”的美特斯邦威决定采用特许经营的模式。现在美特斯邦威的1000家专卖店已经开到了全国，只有20%是直营店的品牌形象店，其余80%都是特许连锁专卖店。

　　1995年开始的时候，美特斯邦威的做法在业界一直被怀疑，甚至被别人认为是“皮包公司”，生产、销售都拿给别人做，哪一天别人不和你合作怎么办？

　　周成建却不这么看，为什么外国名牌卖得那么贵，品牌和设计才是服装高附加值的部分，如果高附加值的品牌能提供给上下游企业好的利润，在市场作用下是不愁别人不和你合作的！美特斯邦威把有限地资源都集中在了这两块，从请明星作代言到立体的市场活动，美特斯邦威用十年的时间打造中国最优秀的年轻品牌，而在设计上更是不惜血本的设立了和意大利、法国合作的上海设计中心。

　　8年过去了，越作越“小”的美特斯邦威总部只有200多人，却爆炸性的把规模做大了300倍，1995年创立的时候年营收500多万元，2002年的时候已经是15亿元。

　　在把生产、销售外包出去的做法逐渐被江浙的服装企业接受时，宁波的雅戈尔却开始了让人“吃惊”的举动，拥有亚州最大服装生产基地的雅戈尔却开始在产业链上下游大局扩张。在产业链下游，雅戈尔要在各大城市斥巨资买地买楼投资70亿左右建立500家专卖店。在上游，雅戈尔与日本(株)晃立合资建立主要经营服装印染的水洗厂，因为看好面料前景，雅戈尔还要和日本的依藤忠(株)式会社和日清纺等几家商社合作投资1亿美元成立了纺织工业城。

　　就这样从面料、成衣到销售，雅戈尔把服装行业战线越拉越长，越做越大的雅戈尔就成了一个有2万多员工，40多个分公司，涉足服装、纺织、分销、金融、房地产、外贸、公共设施建设等多个产业的服装巨人，年营收50亿元、出口3亿美元、利润5亿元。

　　企业究竟是应该做大还是做精呢？这是管理学界一直在讨论的问题，不过不同的选择还要看不同的情况。把大部分的业务外包，是在资源有限的情况下，集中资源做核心的业务，而将非核心业务外包给擅长这些业务的协作企业。 从企业经营来说，小而全的企业的业务结构模式被诟病是因为太不经济了，非核心业务如果不能形成规模就没有经济效益可言，因为企业可以在市场上以更低成本的替代品。

　　不过对雅戈尔的扩展却是另外一种情况，全国最大的营销渠道已经成为雅戈尔的核心竞争力之一，全国最大规模2200家专卖店已经形成了效益，这个营销网络不但可以销售雅戈尔自己的西服，而且已经有外国品牌希望利用这些渠道进入中国市场。

　　不同的战略定位决定了企业的业务结构，美特斯邦威把核心竞争力只定位在了品牌营销和设计能力上，而雅戈尔却把自己要发展的核心竞争力定位在了营销渠道、品牌、生产配送体系和开发新品能力等六个方面。

    “虚拟经营”和“喝酒模式”

　　不论是“设计主导”还是“服装巨人”，但是雅戈尔和美特斯邦威却都遇上过同样棘手的问题—库存，短缺经济完全过去后，服装市场在向买方市场转移后，服装行业的市场特点开始表现出来，市场需求跟着季节和时尚的变化迅速变化，服装行业传统的看样订货是这样的，先由下由的特许加盟店或直营店订货，总部才能去生产，从备料、生产到配送一个流程下来往往要70天，这时候旺季已经过去了。而服装行业传统的物流模式又是这样的，加工厂生产出来的货物发送到公司的物料中心，然后再向全国的各个配送中心或分公司配发。而在每个仓库或物流中心都会有周转库存，也就是说如果只有一件货，可能为了这一件货要备5件货品。这下庞大的库存就脱跨了服装企业。

　　一个“皮包公司”和一个“服装巨人”，他们是如何解决这个面对和解决这个问题的呢？

　　美特斯邦威的特许加盟店虽然是自负盈亏的法人实体，可是库存积压在渠道里，堵塞的渠道就再也不会向总部进货了，1993年到1997年因为连锁店“不连锁”信息不畅带来的库存问题，一度让美特斯邦威的“皮包公司”模式经受了最痛苦的考验。

　　1995年进入美特斯邦威市场信息部的王泉庚主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息，一个简单的仓库信息管理系统曾经让美特斯邦威数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。从此，美特斯邦威开始了用IT探索商业模式改革之路。之所以会形成库存，就是因为总公司和特许加盟店之间的信息不畅和反应过慢，王泉庚很快认识到了这个关系公司前途的本质问题，1997年3月，王泉庚开始在这专卖店开始推广使用收银系统。慢慢地从收银系统上升到业务系统、管理系统，到1999年，美特斯邦威在全国开了三、四百个店了，每个店的都在这套连锁信息管理系统之下。

　　这套简单的系统解决了专卖店报表信息不通畅、不及时的问题，也使美特斯邦威度过了这段最艰难的时期。

　　E化了专卖店之后，美特斯邦威看到了自己和生产厂之间的反应也要加快，生产环节占去了从订单到服装上市环节的最长一段时间，美特斯邦威开始自己花钱给加工厂上ERP，先在几个重点厂试验后就全面推广，生产厂上了ERP之后，美特斯邦威随时了解到工厂的生产进度，大大降低了原来信息不透明时的风险。许多人开始都不理解，为什么美特斯邦威要花自己的钱为加工厂和代理信息化！其实如果没有连接上下游的系统，美特斯邦威可能早就因为库存和反应过慢在竞争中死掉了。

　　现在美特斯邦威的信息系统有三部分组成，加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统，三个系统打通之后一个“虚拟企业”就出现了，在总部的40多个人指挥这种个庞大的“虚拟企业”。代理通过电子商务网站向美特斯邦威定货，美特斯邦威在通过系统向工厂定货，总部的计划管理处和市场部指挥着整条供应链。计划管理处清楚每个各个专卖店的销售情况，并根据这些数字随时变更生产订单，同时市场部门不断优化这些数字。

　　可以说用信息系统连接上下游，形成“虚拟经营”是美特斯邦威成功地在8年增长300倍的核心竞争力之一，用信息系统和合理的物流体系管理整个供应链的库存使美特斯邦威避开了巨大的市场风险。

　　美特斯邦威用IT系统成功地管理了供应链，形成了“虚拟企业”。而雅戈尔在用资本整合上下游之后，却因为过长的供应链信息不畅给发展带来了极大的压力。

　　雅戈尔有亚州最大的服装生产基地，却没有最大的利润空间，因为生产不能跟上变化迅速的市场，每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售，2001年，雅戈尔仅衬衣一项就累计积压上亿元资金，每年损失超过亿元。

　　虽然用资本整合和上下游，雅戈尔还没有享受到规模效应，反而感到了压力，服装制造厂生产能力过剩，而下游雅戈尔营销网络的库存问题严重，要如何解决这个问题呢？

　　雅戈尔高层请了国外著名咨询公司为自己诊断，结论是供应链反应迟缓，已经有IT建设的基础的雅戈尔决定给自己来一剂信息化的良药。为了保证自己的信息系统能够适应自己复杂的集团化需求，雅戈尔和中科院合资成立了中雅软件公司，雅戈尔拿出了上亿元的资金，中科院院士韩永生出任雅戈尔的副总、中雅软件总经理。双方合作的愿景就是为用信息化推动雅戈尔集团整条供应链的整合。

　　中雅软件为雅戈尔的下游供应链设计了“喝酒模式”，雅戈尔管理部咨询部经理李兴森为记者解释了“喝酒模式”含义“比如说大家经常到饭店里去吃饭，点菜后会发现有的菜不够吃，而有些菜根本没有动，大家吃的都是大家喜欢吃的，这是因为点菜时和实际需求的不符合，点菜模式就好比旧的模式，专卖店自己向总部定货，总有的货订多了卖不掉，有的货卖断了。但是喝酒就不同，喝啤酒时服务员能通过透明的酒杯看见你的酒还剩多少，如果你要就再给你倒，喝酒就很少有剩下的，就好比雅戈尔通过网络掌握专卖店的西服究竟销售出了多少，再决定供不供货，供多少货。”

　　“喝酒模式”要延伸到整条供应链，将来雅戈尔的信息系统要打通西服生产的每一环节，从面料、生产、配送到销售，雅戈尔的老总李如成作在自己的办公室室里要能看见每一件西服的生产和销售情况，每一家卖场的销售情况和每一批西服的配送情况。

　　雅戈尔的信息化建设正在进行中，中雅软件公司承担了POS系统、物流系统和计划系统等模块的开发工作。不过雅戈尔会考虑引入大厂商ERP系统的可能性。

    殊途同归SCM

　　其实美特斯邦威的“虚拟企业”和雅戈尔的“喝酒模式”在思想本质上都是一样的，用信息网络打通服装供应链上的每一环节，做到信息的全程透明后，就可从整个供应链的角度进行最精确的预测和协调，使得供应链的弹性和速度做到最大，也就可以实现生产和市场变化之间最大程度的吻合。

　　现在，美特斯邦威是公认的SCM作得好的企业，而雅戈尔正在全力建设SCM，两个在业务结构上背到而弛的服装企业却在信息化上殊途同归了，一个用IT实现了控制上下游的“虚拟企业”，另一个用资本控制上下游之后，仍然不得不用IT系统来打通，这说明了什么？我国服装产业早已从企业和企业竞争的时代进入了供应琏和供应链之间竞争的时代，在这个时代里，信息化已经成为服装企业的核心竞争力，无论是“虚拟企业”还是“服装巨人”。

　　今天，中国不同的服装企业在产业链上有不同的选择，有的把核心竞争力放在生产，有的放在销售，有的放在品牌营销，有的往“大”发展，有的往“精”发展不过虽然选择不同，要用信息化紧密联合供应链上下游都是相同的，套用一句老广告词，服装企业们，你们IT了吗？