让国内新兴整车商的采购经理为难的是：是与很多供应商交易，不时挑起竞争以渔翁得利，还是只与数核心供应商建立战略合作关系，以降低采购管理成本？在上海市嘉定区上汽大众汽车厂区方圆5里之内，分布着数十个或大或小的仓库。有意思的是，这些仓库绝大部分并不是上汽大众所有，而是属于上汽大众众多零配件供应商的。
由于上汽大众生产厂的存在，近10年来，嘉定已聚集了近百家汽车零配件供应商。1年前，上海市政府干脆决定，要进一步把嘉定这个原本不起眼的小地方归划成“中国底特律”——全国乃至亚洲最大的汽车城。
零配件供应商围着整车厂商扎堆的现象，在国内并不少见。整车商为实现“零库存”，会要求零配件商在其工厂周边建配套厂，或者至少租一个仓库。在一汽、二汽、上汽通用厂区周边，零配件供应商的仓库无不鳞次栉比。像这种地理上的亲近一样，汽车业上下游厂商越来越认为，他们之间实质上是“一条线上的蚂蚱”的关系。
零库存是一种“债”
对这种扎堆局面，整车厂商自然很“受用”：有供应链上游企业的仓库托着，它们比其他行业提前好几年体验了“零库存”的概念。“零库存”的好处自然不必多说，整车成本节约还不算什么，关键是，这让整车企业在制订“柔性生产计划”和进行生产线切换时，少了很多牵挂和拖累，这自然是整车厂商在日益激烈的市场竞争中最渴望的“敏捷价值”。
零配件供应商对此却抱怨多多。今年在上海举行的汽车行业物流峰会上，参会的零配件厂商午餐时大吐苦水：某整车商订货计划总在变，一会儿数量变了，一会儿型号变了，一会儿交货时间变了，有时候干脆连订单都取消了！
“说实在的，我们不怕租仓库和压点库存，就怕整车厂商生产线的切换。他们说换就换，我们的库存就真变成无法逆转的成本了！”一位杭州的刹车盘供应商满面委屈。根据罗兰贝格公司的数据，近年来国内汽车零配件企业的平均利润率在30%以上，远高于整车企业15%到20%的利润率，甚至有不少零配件企业可以获得超过50%的利润率。从这个角度看，整车厂商把“零库存”的压力和切换成本转嫁到供应商身上，似乎不是完全没有道理。
但这么高的利润率是建立在集成度很低的零散件和几乎没有研发投入的基础之上的。显然，低成本是目前国内零配件供应商赢利的关键。
目前中国的汽车市场上一年可以冒出10多个新的轿车车型，不过用不了多久，就会有越来越多的车型被证明失败而减产甚至停产。在整车商竭力压低切换成本的情况下，大多数零配件供应商正在不知不觉中被追求“零库存”的整车商拉低利润，其利润率会接近整个汽车行业的平均水平，甚至有可能被逼上悬崖。
零配件厂商被挤压，必然会带来零配件行业的整合并购风潮，促进中国原本沙滩化的零配件行业开始围绕着几个国内或国外的巨头“冷却和凝结”。
显然，零库存是一种注定要偿还的“债”。它对整车商库存成本和切换成本的节约，最终必然带来议价能力更强的供应链伙伴。而整车厂商今天得到的实惠，在以后面对更强的供应商时，迟早也要偿还。目前国内整车厂商近20%的平均利润率，也要被拉平到10%左右的世界平均水平。
得失之间
2002年，上汽奇瑞汽车公司与德尔福(上海)动力推进系统有限公司签订了一个汽车转向器供货协议，价格为每片300元。德尔福印度研发中心花半年时间研发出了奇瑞所需型号的转向器产品。但奇瑞方面突然改变计划，希望将产品价格定为每片150元，数量也大幅缩减，否则就要取消订单。德尔福位于上海的工厂坚决放弃了这个订单。这个订单后来被国内某配件企业接受，但产品的质量已有了相应的变化。
整车商身边的本土零配件企业大多数还无法像德尔福、韦斯通、博世这些世界级零配件巨头那样拥有定价能力或者坚决地说“不”。事实是，他们不但要消化整车商的库存，承担其降价的压力，还得直面整车商对配套体系的清理。
2002年，长安汽车集团在发动机零部件供应商大会上，宣布了对2001年下半年配套体系清理的结果：122家总成配套厂商被取消配套资格，其中21家被完全中止了配套关系。
按照安永会计师事务所汽车行业分析师祝春晓的分析，国内三大汽车集团各自的供应商体系相对独立，而且主要供应商与之有股权关系，如上汽汇众与上汽、东风伟世通与东风等。在上海大众398家供应商中，有20%到30%的“亲密”供应商提供其所需75%的零部件，而这些供应商大部分是上汽集团的关联公司。
不过，随着竞争的加剧，整车商在寻求供应商体系稳定感的同时，也希望供应商体系保持相对灵活。像长安集团对配套体系进行清理一样，整车商几乎每个月都在“换型”，一些松散合作的供应商随时可能被换掉。而且，汽车业有一个惯例，由于每款新车的价格每年都呈递减趋势，整车商为把降价带来的压力转嫁给零配件厂商，每年都会要求零配件厂商降价3%到5%，以保证自己的利润。这对零配件厂商无疑是一次严峻的成本考验。
过于激进地对供应商发号施令，对整车商来说未必是件好事。神龙汽车在上个世纪90年代开始就推广“多渠道供货制”，即同一零部件由2家或者2家以上供应商供货。但神龙每款型号的零部件采购量本来就少，这些供应商很难被“喂饱”，缺乏规模效益，反而容易产生恶性竞争，神龙的成本客观上反倒增加了。
一段时间以来，国内各大整车商都有意扶植本地供应商，各自形成相对独立的供应商体系。由于整车厂规模有限且采用多家供货的策略，零配件厂的产能利用率十分有限。2000年，6000家零配件生产厂中只有6家的销售收入在10亿元以上。这样，“打压”供应商导致整个供应链恶性循环，整车商的效益也因此受损。
相反，国际上成熟的整车商一般采取的供应商管理方法是“一种产品，一个供货商；一个系列，多个供货商”。既扶持了零配件厂商的发展，又让零配件厂商之间保持一定的竞争关系。
磨合的成本
汽车零配件业非常复杂，初级供货商如塑料、金属制品、螺丝生产者，只能与上一级供应商打交道。具备一定系统集成能力的零配件厂商被称为二级供应商。只有在一些领域掌握独到技术的供应商如博世或者具备整合系统能力、模块化制造的供应商才可能成为整车商的一级供应商。
整车商要建立完整的采购体系，时间成本非常高：一个螺丝钉切片的认证需要几个月，一个摩擦板的认证需要3到5年。一般确定一个供应商需要3到12个月考察期，而建立一个完整的供应商体系，需要5到10年磨合期。更换一个重要的零配件供应商，对整车厂来说其实十分困难。
国内汽车零部件厂大体可以分为三大类：一是各大整车商的嫡系部队，二是国外零配件巨头在华设立的独资或者合资企业，三是各地的民营企业如万丰奥特、浙江铁牛、萧山万向、昆山六合等。
中国新兴整车商的采购经理经常遇到这样的选择：是与数量较多的供应商交易，不时挑动供应商间的竞争从而渔翁得利，还是尽量减少供应商数量，与少数核心供应商建立战略合作关系，以降低采购管理成本。
在汽车业百年历史中，上述两种供应商管理模式被称为“纵向一体化”与“横向一体化”，分别以美国通用和日本丰田为代表。后者能够保持供应链稳定性，而前者则可增加灵活性与效率。
事实上，汽车业发展到今天，这两种模式有明显的“取代递进”与“相互融合”的关系。在区分主次供应商之后，这两种模式并不是非此即彼的选择，而是某种意义上的互补关系。无论采取哪种模式，整车商与其零配件供应商之间都应该是互惠互利的合作关系，从而打造出一条稳健的供应链体系。
国内很多整车厂一开始都采取CKD(全散件组装)方式，并不培养自己的供应商。但长期来看，整车厂要做到大规模制造，培养自己的零部件配套厂是必须的，尽管这是个漫长的过程。
