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传统竞争策略的三大贻害 SCM带来新变化

    信息技术改善了S公司与供应商的关系,这是S公司未曾料到的巨大收获。“这方面的收获远远超过了提升生产效率和增加利润”,这是S公司总裁Barlow的内心感受。

  “这要归功于公司董事会对‘竞争’的新认识”,Barlow说,“当然也要归功于SCM系统带来的可以察觉的新变化。”

  一切为了防范

  作为市场上举足轻重的汽车制造商,S公司认为自己的核心能力在于整车设计和关键技术研发方面。零部件的生产和供应,则依赖近20家主要的供应商。

  “长期以来,我们在零部件分包战略上,一直处于十分矛盾的境地”,Barlow承认,“一方面,我们希望供应商能更好地适应整车技术的发展,以更低的成本提供产品;另一方面,我们也害怕提供太多的技术细节,将使他们更多了解关键技术,日后成为公司的强力竞争对手。”

  “还有,也可能会提高他们讨价还价的能力”,谈到这个问题,Barlow使用的几乎是标准的“波特竞争战略术语”。

  于是,在下达定单的同时,S公司制定了一系列“防范措施”,以限制——而不是鼓励零部件供应商的技术能力。比如关键部件的生产,决不外包;成套系统如制动器、点火系统,决不“整体外包给同一个厂家”;尽可能寻找更多的供应商,以分散风险;决不与供应商讨论新车型的关键设计技术……

  “这么做的后果其实很清楚”,Barlow对过去的做法有这样的评价,“除了信息交流和沟通的巨大成本之外,相互之间其实弥漫着‘互不信任’的气氛。”

  聚焦“双赢”

  “IT技术极大地改变了汽车行业的市场格局”,这对Barlow来说可不是一句空话。

  “我们需要更快地了解客户变化莫测的消费需求。这就意味着,我们不能总是只在总装阶段才发现问题所在”,这是董事会重新考虑公司的战略方针时,Barlow强调的一个因素。

  另一个重要因素是信息技术的广泛使用。“IT已经使我们可以,而且应当重新定义与供应商的关系”,Barlow认为,“供应商不是我们的‘敌手’,让他们越早参与到我们的新车型发展计划中,越有利于实现我们过去一直效果平平的‘成本战略’、‘品质战略’。”

  Barlow倡导这种“换个角度思考”的方式。供应商如果不能与S公司结成长期的战略伙伴关系,他们的行为必然是“短期行为”。供应商需要的,不仅仅是“零部件定单”,他们更需要了解新车型的技术细节,以便改善自己的设计,包括新材料的使用和新工具的使用。

  “如果供应商有降低制造成本的积极性,受益的不仅仅是他们,也是我们”,Barlow认为,“双赢”的局面符合客户利益,当然也符合S公司与供应商之间的共同利益。

  要竞争,更要合作

  事实上,是信息技术使Barlow的设想有了现实的基础。在S公司的ERP系统投入运行以来,Barlow已经看到大量的生产数据、成本数据,需要更好地利用和挖掘,才能对价值增值有所贡献。

  “缩减成本的努力是管理者永恒的挑战,但不是惟一的挑战”,有丰富制造业管理经验的Barlow清楚地知道,现今制造业企业的日常开支,加上劳动力支出,不会超过公司平均制造成本的10%。

  “有超过55%的支出项目,是零部件采购、外包业务和服务”,Barlow认为,如何从这一大块成本费用上,获得进一步改善的可能,“只有转变策略,与供应商全面合作。”

  S公司倡导的SCM项目,就是在这样的共同认识下,与供应商联手做起来的。“过去我们会自己搞一个信息系统,然后简单地‘推’给这个系统的使用者”,Barlow解释说,“现在我们从一开始就邀请合作伙伴参加这个计划。”

  S公司认为,将这种凝结着良好合作关系的设想,带到SCM系统的建设中来,是确保SCM能发挥更大效能的保证。事实证明了S公司的远见。

  传统竞争策略的三大贻害

  1980年,管理大师迈克尔·波特(Michael Porter)出版了《竞争战略》一书,引起了企业界的强烈反响。一时间,企业经营者纷纷将经营策略的重心,放置在如何打击竞争者、如何削弱竞争者的实力,以及如何蚕食或鲸吞竞争对手的市场份额上。“竞争者”、“议价能力(讨价还价的能力)”、“波特竞争模型”成为企业竞争战略的标准术语,竞争的理念充斥着企业经营决策层。

  20世纪90年代以来,特别在IT技术和互联网日益普及的今天,情况发生了变化。世界经济正在结成一张庞大的以经济、信息、技术乃至政治为纽带的关系网络,每个国家和地区,每个企业及个人,都成为这个网络上的结点,彼此之间既紧密关联又相互制约。

  这种以关系为基础、以相互依存为根本特征、以创造价值为导向的新型经济格局,使企业逐步认识到,作为一个经济组织,其存在的合理性是为社会创造价值并满足需求。竞争,只是企业生存和发展的手段之一,而不是目的。

  这就是20世纪90年代中期,哈佛商学院教授 Adam Brandenburger 和耶鲁大学管理学院教授 Barry Nalebuff共同出版的著作《竞合 (Co-opetition)》,所显示出的洞察和远见。

  Brandenburger 和 Nalebuff将竞争(Competition)与合作(Cooperation)组合起来,创造了一个新词“竞合(Co-opetition)”,并指出“传统竞争策略的三大贻害”是:竞争性市场事实上阻碍了大量“替代者(Complementor)”的创新;竞争策略大大减少了组织间关系的多样性和复杂性;由于对抗,给竞争参与者带来了巨大的精神创伤。

  “竞合”的思想,一改传统“鱼死网破”的竞争思路,倡导“双赢策略”(Win-win game),认为企业间的关系不是僵化的“成败”,而是富有活力的“价值创新”。竞合的实质,不仅是实现企业优势要素的互补,增强竞争双方的实力;而且是作为某种深层次的竞争战略加以实施的,以促成企业建立和巩固市场地位。

  在双赢的市场格局中,企业组织之间、组织与个人之间,事实上形成了一个有机的“共生(Symbiosis)”网络,能激发这个共生网络产生价值增值的企业关系,显然不是简单的“输赢”格局。

  应当看到的是,这个巨大的“价值共生网络”,只有在今天信息技术高度发达的时代,才有了更加真实的意义。网络化的市场关系,大大加强了企业组织之间的依赖程度,增加了企业之间信息资源的流动性,也大大降低了有形的市场壁垒。

  信息化的环境下,如何增强企业间的合作与协同,是所有企业面临的共同问题,这个问题的共同特征是:企业将面对飞速变化的市场环境,互惠互利的竞合战略,超越了价格战、技术防范等单纯的竞争法则,将成为现代企业看待竞争的新视角,也是网络时代企业生存必要的游戏规则。

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