今年原油价格的疯涨，导致布料、羽绒等原材料的成本大幅度上扬，而美特斯邦威集团有限公司(本次排名第4位，下称“美特斯邦威公司”)的供应环节成本却下降了40%多。美特斯邦威公司副总裁王泉庚说：“原料价格上涨，加上员工福利的逐年上升，对于多数服装企业来说，今年的成本上升10%左右是很正常的事情。”但美特斯邦威公司却能够在一片“涨”声中将成本大幅压缩，诀窍就在于它把自己的系统延伸到了面料厂商。之前，按照美特斯邦威公司的“虚拟经营”模式，公司的采购都是和成衣厂直接下订单，而对于面料的采购和管理则一概不管，现在公司延伸了一个IT系统到面料厂商，用王泉庚的话来说就是“把价值链延伸到了原料供应领域。”

　　更透明有效的协同和降低成本是《信息周刊》评选的2005年“中国商业科技100强”在供应链领域最为关注的问题。据TNT公司统计，中国的总体物流开支成本占名义GDP的比例居高不下，目前为19%，而在欧洲该比例为10%。伯灵顿(中国)货运有限公司(本次排名第19位)IT经理朱力说：“在中国企业生产日趋精细化，企业资源计划(ERP)等生产管理系统越来越普及的今天，供应链领域成为降低成本的头号目标。”一方面要拧干供应链中的水分，一方面是要有效地掌控产品的上下游，这其中IT扮演着重要的角色。

　　伸向上游的手

　　打通供应链，是很多企业在提到优化供应链上面的常用词汇，打通的方式各有千秋，但企业与上游供应商的协作增强却是共同的特点。如从事IT产品分销的神州数码(中国)有限公司(本次排名第3位，下称“神州数码公司”)就通过与供应商的业务流程进行整合打通供应链。典型例子就是神州数码公司将自己的企业资源计划(ERP)和供应链管理(SCM)系统与上游供应商思科系统公司(Cisco)的ERP系统进行集成，通过络世达网RosettaNet协议，实现双方采购信息的同步更新。

　　此外，通过一个电子商务的平台—E-Bridge系统，神州数码公司下游的代理商通过网络终端利用Internet向神州数码公司下单。以前神州数码公司创建一个交货单需要1.5小时，配货需要1小时，同城送货需要1.5小时，总共需要4小时，而通过E-Bridge系统，从下订单到同城收到货物只需要2小时，效率提高了1倍。过去在执行上游供应商的大客户销售计划时，种种原因造成最终的统计会出现偏差。采用E-Bridge系统后，“批次”管理方式保障了厂商的销售计划更加严格地执行，双方的统计能够吻合，提高了彼此的对表效率，减少了差错，实现了从供应商到下游经销商的整个供应链的贯通。从采购到客户签收全程一体化，每天数家厂商、数十家承运商、数百名内部用户、上千家代理同平台进行高效业务运作。

　　对于生产型的企业来说，供应链的优化则需要对上游供应商进行更有效的控制。拿服装行业的美特斯邦威公司来说，成衣行业的经营风险和竞争焦点就在于款式和色彩，以往美特斯邦威公司在收集市场信息的基础上提前预测，然后开始批量采购和生产，这样的预测风险很高，如果一旦预测出错，就会产生大量的库存和滞留产品。

　　王泉庚说：“面料是服装业竞争的重点，抓住面料环节，也就是控制住了供应70%～80%的关键环节，这些环节包括了质量、成本、拿到订单的生产供应速度等，因此必须将价值链延伸到原料供应领域，提升竞争能力。”现在，美特斯邦威公司通过将IT系统延伸到上游的面料厂商，使得 “我们能够直接给面料厂商下单。当成衣的订单到来后，我们再下订单给成衣厂商，成衣厂商开始付款，从面料厂商处提货。”王泉庚说：“这个过程是商业策略的变化，IT在其中帮助我们透明化。”

　　销售路径最优化

　　供应链既包括生产供应链，也包括销售供应链，对于需要通过渠道进行销售的产品，如何优化企业的销售链条是另一个降低成本，提高效率和透明度的重要方面。明基电通信息技术限公司中国营销总部(本次排名第6位，下称“明基电通公司中国营销总部”)信息技术部经理周庆瑜说：“要想对市场的变化做出快速有效的反应，对于渠道的掌控力度一定要很强”。许多企业已无法忍受“不知道产品销售到哪里去了”的糟糕状况。

　　缺货和渠道库存都是销售中最大的风险所在，而要规避这些风险，掌握数据是最关键的因素。西安杨森制药有限公司(本次排名第2位，下称“西安杨森公司”)通过自己的SAP ERP系统来直接管理大约100家一级分销商，而对于另外1,000多个二级、三级、四级的分销商以及销售终端的销售和供求情况，西安杨森公司没有IT系统来掌握这些数据，该公司资讯管理部总监冯太川说：“这部分大概占40%的产品销售，公司之前是不知道其流向的。”

　　为了解决这一问题，西安杨森公司与OVAL Technologies公司合作，据西安杨森公司的销售模式专门开发了终端渠道销售管理系统。该系统能把每一级的分销商甚至药店，医院的进、销、存数据即时上报，这样就使公司的管理层可以看到一个透明的市场，在各级销售渠道上得到很好的销售数据，以便于他们更好了解终端的需求，确保销售渠道的健康。

　　西安杨森公司通过新建终端渠道销售管理系统的方式获取渠道数据，而通过与现有IT系统的集成则是另一些企业的做法。如明基电通公司中国营销总部根据液晶电视渠道的特点，采用了Web Service技术使渠道终端数据与明基的ERP系统进行无缝整合，明基液晶电视的产品经理坐镇办公室，就能对全国各经销商(包括旗下各零售店面)的销售资料和库存资料做到实时掌控，制定快速有效的策略，提高对缺货和渠道库存的控制能力。

　　一体化贯通

　　企业将IT的手伸向上下游的合作伙伴，能有效降低供应链的成本和风险，而一些企业已经实现了从供应商到经销商一体化贯通的供应链。这种贯通同前几年热门的“扁平化供应链”异曲同工，顺畅实时的信息共享，提高了供应链上每个层次的效率，使制造商、批发商、零售商之间形成联动式的供应链。

　　美特斯邦威公司从上游供应商到下游代理商都采用了统一的管理信息系统。这套系统由美特斯邦威公司总部开发，对供应商可以跟进工厂从原料进厂到半成品各环节及出货的整个过程，对代理商除了内部的业务流程外还可以跟进到所有终端零售店面的每笔交易，而且每笔交易可以从产品、消费者、气候和员工4个角度进行分析，大大提高了供应链的信息透明度和信息周转效率。

　　另一个典型的例子是安利(中国)日用品有限公司(本次排名第1位，下称“安利中国公司”)。由于安利中国公司的店铺分布在全国各地，如何及时补货，如何控制运输成本及仓存成本最小化，是安利中国公司不得不面对的问题。2004年，安利中国公司开发了一套物流运输成本管理系统，这套系统能够根据各种不同方式的运输成本、运输路线、承运商的成本以及运输商考核资料，对店铺配送的各个环节进行成本模拟计算，分析及推荐出一个最优的运输方案。就在2004年，安利中国公司的销售额高达170亿元，这与其背后这一套高效的一体化供应链系统不无关系。