与汤姆逊彩电业务合并，使TCL完成了对欧美电视市场的布局；而其手机业务，则通过和阿尔卡特的合资，势在冲击全球手机市场霸主地位。通过全球化并购，TCL逐渐在各个市场逐个击破，并且积累了丰富的国际市场运作经验。

    而宝钢在打造全球供应链方面走得更远。

    宝钢生产钢铁所需的原材料，绝大部分必须依靠进口。这一点使宝钢较早地考虑了原材料的供应问题，在采购上采取战略供应链方式以及长期稳定的合作关系。最近几年，宝钢相继与巴西淡水河谷公司、澳大利亚哈默斯利公司等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家世界知名船东签订长期运输协议，确保了原料资源的稳定供应，保障了运输能力。2004年，宝钢决定累计投资80亿美元在巴西建设一个钢铁厂，产品主要为当地汽车工业服务。这一计划吸引了巴西淡水河谷矿业公司、法国钢铁集团阿赛洛的参与，是迄今最大的一笔海外投资。宝钢此举不但进一步巩固了与国际矿业巨头和钢铁巨头的战略联盟，也直接嵌入了美资巨头主导的全球汽车供应链条。

    主动策略需要“洋为中用”

    在许多产业的全球供应链中，中国既是主要供应源，也是技术创新中心、生产及设计基地，同时还是新兴的消费者市场。中国在全球供应链核心地位的建设依赖那些致力于成功“走出去”的中国企业。在这中间，“洋为中用”，通过引进、消化、吸收跨国公司在其本国市场和中国市场的供应链管理经验，进行中国企业的全球供应链管理模式创新，不失为一条捷径。

    随着国际贸易的快速发展，国内市场竞争加剧，具有一套清晰的全球供应链战略是必须的。当然，成功实施全球供应链战略是一个长期的过程，并且充满挑战。许多企业已经开始了这个征途，未来两年，中国企业将普遍加大对国际市场的开发力度，对全球市场资源争夺将不可避免。如何在同行企业尚未真正走出国门之前率先完成全球市场布局？答案是，只有采取全球供应链主动策略，才能获得建立长久竞争能力的机会。

    中国企业在构建全球供应链时，可以借鉴跨国公司在全球供应链建设的经验。在“洋为中用”的过程中，除考虑文化和组织上的差异外，还需对参与国家的经济往来、消费者偏好、物流基础设施、销售通路的构筑、信息系统及技术发展走向有所了解。长期来看，文化差异带来的障碍会被消除。各国之间的文化差异不会成为发展全球供应链的障碍，因为竞争充分的市场会产生淘汰，让适应市场规则者存留。

    总结起来，中国企业可以在三个方面借鉴学习跨国公司在全球供应链管理方面的成功经验：一是供应链战略方面，这包括产品定位战略、供应链类型选择战略、需求匹配战略等；二是供应链规划方面，这包括工厂选址、分销中心规划、仓库规划等；三是供应链运营管理方面，这包括市场预测、库存计划、生产计划、采购计划、运输计划、合作伙伴管理、仓库管理、RFID等。