根据马丁﹒克里斯托弗的观点，"当今的市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争"。时下，许多国际化大公司都把供应链的建设与管理当作提高竞争力的重要一环，而戴尔借助其高效率低成本的供应链取得的巨大成功更是印证了这一点。现在，我国的许多企业也认识到了供应链管理的重要性，纷纷开始供应链的建设和管理，但供应链管理实施要如何进行呢？下面，笔者将结合明基逐鹿供应链管理实施的经验来谈一下供应链管理的战略与战术。

　　一、供应链管理简介

　　广义的供应链联系着最终的客户和最初的供应商，是通过客户的需求这一信息流把供应商的供应商、企业的供应商、企业自己、企业的直接客户和客户的客户贯穿起来形成一个链条，而供应链管理正是对要这条链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，以达到降低成本，提高效率，增加顾客的满意度，最终提高企业竞争力的目的。但从实际情况来看，供应链管理又可分为3部分，采购供应链管理，企业内部供应链管理和分销供应链管理。采购供应链管理指从原材料采购至入库这一段，企业内部供应链管理指企业将原材料加工为成品入库这一段，一般即为ERP系统管理范畴，而分销供应链管理指企业将成品送至客户这一段。这3部分的结构如下图：

　　供应链三段式结构示意图这三部分以客户需求信息流为主线串连起来，但又有各自的侧重点。我们在这里谈的供应链管理实施主要是指采购供应链管理的实施。

　　作为一个企业，其对采购供应链管理这部分的考虑大体来说有这两个方面：

　　1、 企业如何能适应市场快速变化的需求，使得供应链能做到快速响应，而与此同时还能够保证库存的最低，环节的最少，成本的最省？这些是企业在实施供应链管理之后短时间内希望看到的，属于短期的目标；2、 从企业长期来看，企业希望自己的供应网络布局更加合理，能有更多的供应商参与企业的前端开发与设计，减少新品的开发周期和成本，并且更具有竞争力，同时也希望这个网络是动态的，以保持供应链的竞争与活力，能够适应激烈的市场竞争和企业持续的发展要求。

　　而要达到这种目标，企业就必须对自己的供应链进行管理，但如何实施供应链管理呢？这就必须从战略和战术上来阐述。

　　二、供应链管理实施的战略在战略上，首先企业要真正的理解供应链管理的内涵。供应链管理是一种协同性战略，目标是整合上游和下游的操作，以消灭非增值成本、基础结构、时间和行为，以竞争性地为最终客户提供更好的服务。供应链管理提倡的是"win to win"，即企业与其供应商之间的双赢，而要做到这一点，需要企业在观念上进行巨大的转变。以前企业与供应商是一种利害输赢的关系，企业只注重以更低的价格买到原材料，企图将一部分供应商的利润转移过来，而供应商洽与此相反。于是就出现了强势企业不断的挤压供应商，使供应商无法承担而不得不以次充好，或部分供应商则利用优势不断提高价格，使采购方无力承担，最终退出市场，这样的后果都会导致企业与供应商的失败，这其实是任何一方都不愿意看到的。而供应链管理则需要企业从系统的观点出发，与供应商坐在一起，探讨如何加快信息的传递，如何实现信息的共享，如何减少相关的操作，如何简化相关的环节，最终通过这些手段，提高整个供应链的效率，降低整个供应链的成本，从而在保证双方合理利润的基础上，达到提高企业竞争能力和盈利能力的目标，实现双赢，企业也只有从双赢的角度出发，才能取得供应商的支持和配合，才能推动供应链管理的实现。

　　其次实施企业要对供应链管理有明确的目标。一些企业通过供应链的管理取得了成功，于是其他一些企业就纷纷去模仿实施，但往往以失败告终，这是为什么呢？因为这些企业只做到了形似，即在结构和组织上的相似，而忽略了其中的"神似"。这里的"神"，指的是成功企业的一些制度、理念和文化和行业特性甚至是营运历史等，正是这些"神"，再辅以这些"形"的共同作用，才使得企业取得成功。还是以戴尔为例，该企业2004会计年度全年（2003年2月～2004年1月）的销售额为414亿4400万美元，取得了骄人的业绩，这应该归功于其成功的供应链管理模式。我们的企业也可以学习这种方式，但是有些问题却不得不考虑：你所在的行业是否标准化程度很高？你是否可以放弃以前的供应链模式而在短时间内以新模式代替？这种新模式会得到广泛认同吗？你是否已经搭建了先进的信息平台？你与供应商已经足够信任、足够默契了吗？······这些问题的存在，使得一个企业无法完全照搬另一个企业的供应链管理模式并取得同样的效果。可以说，任何一个企业的供应链都是不同的。因此，企业在实施供应链管理之前必须针对自己的特点进行分析，找出本企业供应链管理中的独特之处，确定企业供应链管理实施的战略，给企业供应链管理指明方向。

　　三、供应链管理实施的战术

　　在战略上有了定位和方向，就要考虑战术方面的问题，即如何实施的问题。当然，我们都希望通过一次战役来完成供应链管理的实施，但在实际过程中，这样做的风险和难度很大，一般都分几步来实现。

　　明基逐鹿认为，供应链管理应包含协同采购、采购寻源和供应商绩效考核三部分。协同采购主要是通过与企业内部信息系统紧密结合，灵活支持JIT、PO采购、Consignmeng/VMI等多种采购模式，实现信息的实时共享，并通过电子化交互手段，提高供需双方的作业效率，提升供应商的反应速度，降低供应链的存货成本，从而有效的建立与供应商紧密协同的伙伴关系。采购寻源是基于企业的总体战略，利用电子化手段，全球寻源、科学评估、充分认证、网上竞标，以一整套规范有效的供应商开发体系，帮助企业建立战略性供应商体系。供应商绩效考核是通过完善的供应商绩效评估体系，运用绩效评分卡对供应商绩效进行全面评估，实现客观定量评价，并可结合人工灵活评判数据，形成综合评价分析，帮助企业制定供应商发展策略，并对供应链进行动态优化。

　　与供应链管理的三部分相对应，一般来说，供应链管理实施也是按照这样的顺序来实施。为什么呢？实施供应链管理的企业大多在供应链中处于强势地位，因为只有这样，才有可能统一思想，调动和配置供应链中的各种资源。而这样的企业一般都有一定的信息化基础，ERP、MES等系统的已经成功应用，并收到了较好的效果，企业面临的问题就是如何协调企业外部的资源，适应市场的快速变化，对采购来说，就是如何将企业的信息化由企业内延伸到供应链中。另一方面，企业是利益的追求者，在追求长期利益的同时，也希望短期内有所收获。而协同采购恰恰满足了这一点，它主要是利用企业已有的数据，通过为供应链上各个企业提供一个通用的平台，使信息得到共享和更快的传递，从而加速供应链应变的能力，它还使得用信息代替库存成为可能，大大减少供应链的库存成本，它还大大简化了对帐、送货、报关等环节，降低了企业的采购运作成本，加强了与供应商的协同配合。而协同采购所带来的效益，企业和供应商在比较短的时间内就会感受到，为以后的进一步管理打下了良好的基础，这满足了企业的要求。

　　做好协同采购，就要考虑采购寻源这块了。俗语说的好，"买东西要货比三家"。买东西追求的是性价比，通过多家的比较，可以得到最满意的产品，采购也是这样。同时，固定一家供货，固然有它的好处，但是它的风险也很大，万一这家供应商出现问题，可能会造成企业重大的损失。而且企业的战略应是全球化的，应该从全球的资源中找寻，而不是局限在某个地域或地区。那么如何选择、引进更具竞争力的供应商呢？这就需要进行采购寻源。采购寻源通过提供电子平台和查询，使供应商可以自己推荐，或有针对性的搜寻相关厂商，它不光注重供应商的成本优势，而是通过对供应商的技术、资金、规模、成本、质量等方面用一套科学的方法进行综合的评定，并按标准的流程进行操作，确保新引入的供应商符合企业要求。同时，它还通过竞价、谈判等手段，实现部件的价格的持续降低，保证企业产品的竞争力。

　　任何一个系统，都需要有新陈代谢，否则，这个系统就会消亡。供应链也是一个系统，它也具有这种特征。如何保持供应链的竞争与活力，是每个企业都要考虑的问题，供应商绩效考核正是解决这一问题的有利武器。一般来说，考核供应商从QCDS出发，也即考虑供应商的质量、成本、交货期和服务等方面。供应商绩效考核是通过利用已有系统的数据，加以整理汇总，并根据灵活的评估模板进行分析，以便企业从中发现和掌握供应链整体状况，对供应商提出有针对性的改进要求，并付诸实施，从而提高整个供应链的水平。当然，企业也要根据供应商的表现，进行淘汰，引进更好的供应商，以优化供应链结构。

　　一般来说，供应链管理是按协同采购、采购寻源和供应商绩效考核这样步骤来实施的。实施供应链管理的企业大多本身就有比较好的信息化基础，协同采购充分利用这种资源，在最短的时间内给企业带来效益，给供应商带来理念的冲击和刷新，为供应链建设提供思想基础，通过协同采购，也可以尽早暴露出供应链的薄弱环节，为供应链优化确立目标。采购寻源根据企业供应链优化目标进行，新厂家引进增强了企业的竞争力，也为我们提供了充足的供应商资源。供应商绩效考核则利用采购寻源提供的资源，不断引进和淘汰，确保供应链的动态平衡，使供应链水平不断提升。这三者的相互作用使得供应链建设得到不断发展，供应链的潜力得到不断挖掘，为企业提供了独特而持续的竞争力。当然，企业的情况不同，采取的实施顺序也会有所改变，最终还是要根据企业的实际确定。

　　三、供应链管理实施案例

　　明基逐鹿给友达光电进行的供应链管理实施就充分体现了这一点。目前，友达光电的协同采购模块已实施完毕，实施后，在短时间内就取得了良好的效果。实施前后的效益对比如下表：

　　 上线前 上线后PO确认周期 2-3天 1-2天丢单现象 偶有发生 无出货排程确认周期 1-2天 2-3小时采购人员作业效率 完成出货排程需1.5小时 仅需要0.5小时主动知会功能 无 Email、手机短信版本控制 无法做到 系统自动控管版本并可比较不同版本差异资料发布 每月打印各类单据约3000张每张成本0.4元（直接成本） 无需打印作业模式变更 电话费约18000/月传真费约6500/月 电话费只需约7000/月Planning Cycle Time 4天 24小时以内JIT材料库存 未提供资料 小于1天收货速度 未提供资料 提高50％，错误率大幅降低通过协同采购模块的实施，友达光电与其供应商之间通过信息更加紧密的连接起来，大大加强了友达与供应商协同作战的能力，使供应商也体验到了协同采购带来的种种益处，增加了对供应链管理建设的理解和支持，为日后采购寻源和供应商绩效考核模块的实施奠定了基础。

　　供应链管理已越来越为企业所重视，每个企业都想拥有一个高效率、低成本、充满竞争力的供应链，在这里，我们希望通过这次讨论，对企业供应链管理的实施起到抛砖引玉的作用，让更多的企业能够走上成功之路。