随着国内企业和企业间竞争逐步转化为企业经济共同体之间的竞争，摆在任何大型企业面前最头痛的问题就是，如何使得自己企业内部的管理和效率延伸到供应商、经销商，使得诸多的水平不一的供应链上主体能够以比较协调的节奏和质量保障实现产品供应链的整体竞争优势。

　　而企业内部信息化建设的深入，ERP和一般生产、库存管理系统的普及，使得企业内部挖潜的概率已经越来越小。而内部信息化更多导致孤岛型信息化，企业和企业之间的边界没有信息的交流和业务的协同。

　　这些客观的现状都使得SCM成为下一个企业信息化的热点。而真正的实现SCM大规模推进必须解决信息系统固有的“生产率悖论”问题。也就是信息系统的投入和产生明确效益的巨大差异的问题。

　　而供应链管理信息化和ERP等巨大的IT黑洞相比，它实施后的绩效如何？它能为你的供应链产生商业价值吗？

　　一、供应链绩效评价概况

　　供应链管理普遍的被认为项目进展比较快，项目投资回收期比较短，见效比较快。供应链管理系统的业务模式可以分成几大类，不同的业务模式的绩效考核结果会有所差异，也就是系统的特长各有所不同。

　　如：oracle的供应链系统基本还是基于marketing place模式，以集中电子交易、电子集市、电子企业门户为主解决企业供应链；I2的供应链系统严格执行订单模式和订单的分解，实现传统意义上的供应链解决；MYSAP的供应链系统以ERP功能的外延和电子企业门户模式解决供应链上协同问题。

　　目前基于供应链的绩效管理主要在两点：

1、强调过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现

　　2、事实的管理(MBF)而非目标管理(MBO)

　　而基于HR的绩效管理是更注重结果和目标的管理。

　　信息系统的绩效评价经历了几个发展阶段，实际也是随着评价理论的发展同步发展的。主要阶段国内研究界比较认同的为四个。

　　(1)观察性绩效评价阶段：主要在19世纪以前，企业规模小，对其评价意义不大，故评价以观察为主。

　　(2)统计性绩效评价阶段：19世纪工业革命后，企业规模扩大，评价工作愈显重要，企业设计了一些统计性的业绩评价指标，但这些指标与财务会计无必然联系，只是统计性的。

　　(3)财务性绩效评价阶段：20世纪50～60年代，卖方市场，以低成本实现利润最大化，企业以财会指标(投资报酬率、经营收入、投资回收期等)来衡量经营管理绩效。

　　(4)财务指标和业务指标相结合的综合绩效评价阶段：20世纪70年代后，买方市场，由成本管理向客户关系管理发展；80年代后期和90年代，设计出综合的企业绩效评价指标体系。

　　供应链管理的绩效评价目前研究界主要有以下模型：

　　二、供应链绩效评价主要模型

　　供应链管理操作参考SCOR模式：由供应链协会制订之指标，从周转期(Cycle Time)、成本、服务/品质、资产等项目评估供应链管理绩效。但而后由PRTM 之子公司PMG进而发展成为供应链管理绩效计分卡。PRTM在SCOR模型中提出了度量供应链绩效的11项指标,它们是:交货情况、订货满足情况(包括满足率和满足订货的提前期)、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率。目前,供应链委员会(Supply Chain Council)的170多个成员企业在使用该评价指标。在供应链建模方面,目前使用的绩效评价指标主要是成本和顾客满意度。

　　BSC模型，平衡记分卡自诞生以来获得企业界普遍认可。目前应用在很多企业绩效的评价领域。平衡计分卡：于1992年由Robert S.Kaplan与David& P.&Norton等提出，可从财务(Financial)、顾客(Customer)、内部(Internal)、创新与学习(Innovative & Learning)等四大观点，检视供应链管理的平衡度。

　　Roger模型，Roger(1999)认为，客户服务质量是评价供应链管理应用绩效的最重要手段。具体来说，主要应从以下7个方面进行：

　　(1)有形的外在绩效(tangibles)，评价供应链管理的具体功能、易用性

　　(2)可靠性(reliability)

　　(3)响应速度(responsiveness)，供应链管理本身的响应速度以及企业通过供应链管理对客户提供服务的迅捷性，时间是该指标的主要度量变量

　　(4)能力(competence)，既定的服务水平必须掌握的技能和知识；

　　(5)可信性(credibility)，企业按时交货的能力；

　　(6)安全性(security)

　　(7)可接近性(access)，反映了供应链管理平台的信息共享和管控能力。

　　从上面三个模型，我们看到对供应链绩效的评价主要集中在订单反应、客户服务质量、财务等几个方面的指标。但是客户服务质量难以量化考核，需要通过二级指标综合获得；财务指标由于信息系统效益的综合性、不确定性也很难明确归属考核。

　　而作为供应和销售渠道来说，最重要的莫过于订单的反应，包括反应速度、反应质量、反应处理等；订单反应指标明显和客户服务质量和财务是正相关的；从评价理论说，指标之间的相关性要小，覆盖面要全的要求，我们可以考虑用订单作为供应链的KPI来设计实际可用的而且有效的绩效评价指标体系。

　　三、供应链绩效评价指标的创新

　　任何事物的评价都要抓住他的关键点，明确它的主线。供应链绩效评价也是一样，VMI、SRM只是供应链管理发展后出现的延伸，主线还是订单和计划。供应链管理作为一个多主体参与的协同业务管理系统，最大的实现难点在于供应链管理的覆盖面和渠道深入梯度。供应链的效益实现和网络经济学比较相似。网络外部的梅特卡夫法则，使得网络的效益和使用的人数成正比。网络的正反馈使得赢家更多的接纳它使用它，形成强者愈强的特性。

　　供应链管理系统也是符合这个原则的，核心企业使用了供应链系统，就会要求关系紧密的供应商和经销商也使用此类系统，而供应商的供应商、经销商的经销商等这个效应会沿着供应链网络向上下游传递。

　　而BS结构、企业门户、MQ消息工作流等技术的出现，使得上下游诸多小企业使用供应链协同系统，不用如ERP一样花巨资去独立实施，只要简单使用网络访问核心企业的供应链管理SRVER段就可以完成订单任务。

　　因此基于这样的业务模式，我们制定供应链绩效评价指标参考模型的制定原则是：

　　1、基于和指导中国供应链实践，指标体系的设计，充分考虑中国供应链实践的具体情况，同时遵循国际供应链绩效评价的一般原则。指标体系为政府了解供应链绩效状况和进行相关决策服务，为企业提高供应链管理水平服务，从领导、战略、应用、效益、人力资源、信息安全等多个方面，引导中国供应链管理的健康发展。

　　2、指标体系要简约，尽量选取较少的指标反映较全面的情况，为此，所选指标要具有一定的综合性，指标之间的逻辑关联要强。

　　3、指标体系可操作性，所选取的指标应该尽量与企业现有数据衔接，必要的新指标应定义明确，便于数据采集。　　

　　4、指标体系可延续性，所设计的指标体系不仅可在时间上延续，而且可以在内容上拓展。