从日本进口原材料，在美国组装新产品，再到世界各国销售已经不是什么新鲜事，国际上一些先驱企业已经在全球范围内与供应商和销售商建立非常好的协作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，形成利益共同体，因此能达到“天涯若比邻”的目标，完全依赖供应链上分布“四海”的这些“知己”。

　　然而，选择了合适的协作伙伴，能使供应链的各个环节更加稳固，使产品在链上各企业间的配合更加默契，提高整个供应链的运作效率，反之则可能出现“短板效应”，一招不慎全盘皆输。

　　一、选择步骤：需求入手 七步成诗

　　即使供应链节点企业意识到合作的重要性，当建立供应链合作伙伴关系时，也会有千头万绪无从着手的感觉,因此，建立供应链合作伙伴关系的过程首先应进行需求分析，这种需求来源于市场的压力、核心竞争力的建立等方面。在意识到建立供应链合作伙伴关系的重要性和明确共同的目标后，建立供应链合作伙伴关系也就是在一定标准下，寻找合作对象、建立、实施和维护合作伙伴关系的过程。

　　Step 1：合作伙伴关系的需求分析

　　(1)市场竞争环境的需求分析

　　有需求才有建立合作关系之必要。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过搜集有关顾客的需求、产品的类型和特征以及竞争对手情况等各种市场信息，以确认是否有建立供应链合作关系的必要。据此，要向卖主、用户和竞争者进行调查，掌握准确的数据、资料。企业还应该建立一种市场信息采集监控系统，并开发对复杂信息的分析和决策技术。如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性。

　　(2)供应链企业的核心业务和优势分析

　　当企业专注于自身的核心业务，而把非核心业务外包时，企业与企业之间的依赖性加强。只有了解自身的核心优势，才能把非核心业务活动正确而不是盲目地委托给其它企业，明确和什么样的企业进行合作，才能与其它企业建立真正的合作伙伴关系。企业是否具有核心竞争力、在哪方面具有核心竞争力可根据Ray B.Barney的VRIO(Value Rare Imitate Organization)框架模型和波特(Porter)的一般价值链模型相结合来分析。

　　(3)共同的潜在利益分析

　　合作双方为利益而努力，才有建立合作伙伴关系的愿望。潜在的利益可表现在以下几方面：

　　● 实现共同的期望和目标；
　　● 改善相互之间的交流，实现信息共享；
　　● 减少外在因素带来的不确定性及其造成的风险；
　　● 增强矛盾冲突解决能力；
　　● 通过减少中间环节，可以在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本；
　　● 减少库存和积压资金流，减少管理成本；
　　● 借助来自客户和供应商良好的信息进行创新，并可从双方获得技术资源。

　　(4)潜在风险的评估

　　风险具有客观性、不确定性、不利性等性质，所以评估风险、认识风险才能共担风险，把风险的影响降到最小程度，以谋求最大的收益。那些不成功的合作往往都是因为对合作估计过于乐观，而对风险估计不足。这些风险包括:IT技术的缺陷，如网络传输速度、软件设计中的缺陷、病毒;管理风格、企业文化，如不同企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定;还有诸如过分的依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足期望要求时造成惨重损失等等。

　　Step 2：成立评价小组

　　企业必须分别建立供应商和分销商评价小组以控制和实施合作伙伴的评价，组员以来自与供应链合作密切的部门为主，组员必须有合作团队精神，具有一定的专业技能。如供应商评价小组应主要以采购、质检、研发、生产及信息技术等部门为主，而分销商评价组则主要以销售部为主。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理环境下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作、销售运作、成本控制、技术开发、营销能力、售后服务、企业信誉等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法(详见第二部分)进行合作伙伴的评价。

　　Step 3：建立合作伙伴关系的标准

　　衡量合作伙伴关系包括很多方面，比如合作对象、合作的具体内容、合作的驱动力、合作的形式等。单从某个角度来建立合作伙伴关系的标准是不全面的，应综合考虑各个方面，这就使得标准的建立具有一定的难度。非常好的的企业组织之间的关系，就象非常好的的婚姻关系一样，是趋于满足一定标准的战略合作伙伴关系，这些标准可用八个“I”来概括。

　　● 个体的优秀(Individual excellence)。个体的优秀是指合伙人双方都是有实力的，并且都有一些有价值的东西贡献给这种关系，它们卷入这种关系的动机是积极的追寻未来的机会，而不是消极的掩盖弱点或逃避困境。

　　● 重要性(Importance)。合作关系的重要性已成为每个合伙人的主要战略目标，合作双方有着长期的共同利益，这种关系扮演着关键的角色。

　　● 相互依赖(Interdependence)。相互依赖说明了合作双方彼此需要，他们拥有互补的资产和技术，任何一方都无法单独完成双方一起才能完成的事情。

　　● 投资(Investment)。投资意味着合作双方彼此投资(例如，通过等值交换，交叉物权等)以显示其在关系中和彼此之间相应的许诺，通过把金融和其它资源投入这种合作关系可显示出长期的承诺。

　　● 信息(Information)。信息是指交流是合理公开的，合作双方分享合作带来的信息，这包括技术数据、冲突来源、变化的情况等。
 
　　● 一体化(Integration)。一体化认为合作双方开展了作业联结和分享利益的方法，以便他们能顺利地一起工作，他们在许多组织层次的许多人之间建立了广泛联系，合作双方既成为老师，又成为学习者。

　　● 制度化(Institutionalization)。制度化指出了合作伙伴关系己形成制度化，具有明确的责任和精确的过程，它超越了形成这种关系的特定的人，不能凭一时的冲突而遭到破坏。

　　● 完整性(Integrity)。完整性意味着合作双方彼此互相尊敬、信任，不滥用所得到的信息，彼此之间也不搞破坏，好似一个完整的企业。

　　Step 4：建立评价体系

　　设计任何评价指标体系都应遵循一些基本原则。Globerson建议在选择指标体系时应遵循以下8条原则：

　　● 评价指标必须与企业目标相适应；
　　● 评价指标必须在同一企业的不同组织之间进行比较；
　　● 每一个评价指标的目的必须明确；
　　● 必须明确规定数据的收集和评价指标的计算方法；
　　● 相对值指标优于绝对值指标；
　　● 被评估的组织单位应该可以控制评价指标；
　　● 应该与所涉及的人员讨论共同设计评价指标；
　　● 客观评价指标优于主观评价指标。

　　Step 5：合作伙伴参与评选

　　一旦企业决定进行合作伙伴评选，评价小组应应与初选伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与本企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早得让他们参与到评价体系的设计中来。然而，企业的资源和力量是有限的，企业只能与少数的、关键的伙伴保持紧密的合作，所以参与的伙伴应是尽可能少的。在与初选伙伴商量好之后，就可进行对合作伙伴各方面情况的评价，然后运用一定的评选方法(如本文的模糊层次分析法结合遗传算法)确定最后的合作伙伴。

　　Step 6：正式建立合作伙伴关系

　　(1)建立战略合作伙伴关系

　　正式建立合作伙伴关系，体现为相互之间信任的建立，包括契约式信任、能力信任、信誉信任的建立。契约式信任是相信对方将遵守诺言，并按照协议执行，如果不能够这样做的话，可能会引起诉讼，这样可规范双方按契约行事，杜绝诉讼等扯皮现象:能力信任是相信对方所承诺的事情是会兑现的，可减少不必要的中间环节，降低浪费;信誉信任是双方都相信另一方会完全对双方关系负责，他们会愿意做超过契约所期望的事，并且并不期望因此而得到优先或直接回报，它支持契约式信任和能力信任，同时自己得到加强。例如，当遇到契约中没有考虑的问题而需要某一方或双方承担某些责任时，如果双方不合作，不为对方考虑，则意味着重新谈判或讨价还价，而谈判的破裂将导致仲裁或诉讼，这些都将造成企业额外的费用或者分散他们的精力，相反，信誉信任的建立可以弥补契约的不足，即在出现问题之后，双方出于对长远利益的考虑，以彼此之间的紧密合作和相互协商来解决问题，最终降低了供应链管理中的费用。

　　(2)企业间信任的形成

　　一是确定可信任对象，这正是前面三个步骤所做的事，当对合作关系的需求进行分析、建立合作标准，然后评估、选择合作伙伴后，可选择的信任对象— 合作伙伴也就渐露眉目了。二是如何塑造自身可信任形象，一个可信任企业在争取双方合作，进入供应链的过程中，有必要建立自我可信任形象，通过信号传递获取对方的了解与信任。一个企业建立自我可信任形象的策略性行为大致有：

　　● 加强与想合作的一方的个人接触(包括社会的与商业的)，加入被社会认同的商业协会、专业联合会等组织。
　　● 创造能力强、可靠性高、公平交易的声誉。
　　● 愿意合作与快速响应，争取长期的合作关系。
　　● 对合作项目进行必要的前期投资。
　　● 建立良好的企业文化，培训一支既有较高的专业技术，又有良好的交流能力的营销队伍。

　　Step 7：实施和加强合作伙伴关系

　　在最后的实施和加强战略合作伙伴关系阶段，一方面是要消除影响合作伙伴关系的障碍，另一方面则要不断巩固和维护这种合作关系。

　　(1)消除影响合作伙伴关系的障碍

　　从个人角度来说，这些制约因素包括:害怕失败和失去地位、惰性(习惯)、害怕未知的东西;从组织角度来看，包括:文化的力量、僵硬的结构、资源异构、评价行动的方法等。所以消除障碍，首先是人们思想观念和做事方式要改变，不仅是高层管理人员、采购人员、供应链工作人员的思想改变，而是整个企业的理念改变。

　　日本在20世纪80年代时，超过美国跃居成为世界上最大的汽车制造商，并跻身于世界制造业的领先地位。其中企业文化所提倡的团队精神做出了突出贡献。日本的团队精神使企业能够着眼于长远利益，在供应商、制造商、分销商等之间建立长期战略性的合作伙伴关系。供应链上的各个企业信息共享、合理分工、通力合作、紧密配合，形成了高效运转的供应链系统。

　　在传统的金字塔型的组织结构中，职能部门各自为政，片面追求部门利益，常常使得资源调配困难，信息流动迟缓，所以，打破僵硬的金字塔结构，按照企业核心业务进行业务流程再造，才会使供应链企业间的合作有效进行。据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，在其调查的欧洲企业中，70%以上在重构他们的业务流程和系统以提高对供应链的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积压，并能灵活地应对用户需求的变化。

　　(2)巩固和维护合作伙伴关系

　　维持长久的企业间合作伙伴关系，必须建立针对供应链管理的新的评估系统，以及由此系统所确定的利益分配和奖励办法。在现有的评估系统中，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体的效益。在企业内部，例如运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订量以减少单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失，这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常常发生冲突。

　　在实施合作策略中，供应商管理库存策略很难贯彻执行，其原因之一是销售人员仍然是按照销售数量来评奖，但是当你开始实行供应商管理库存时，在短期内你的销售量可能下降。另一方面，采购人员是按照采购成本来评价的。现在由于实行供应商管理库存，整个供应链的成本会跟着下降，但不是采购成本。而采购人员又不是按照整个供应链的成本来评奖。所以，除非重新建立新的评价系统，对每个伙伴在供应链中所起作用做出正确评估，在此基础上进行利益分配和奖励，侮个伙伴才会对它感兴趣，合作伙伴关系才能长久维持下去。

　　二、选择供应商：量体裁衣 全面系统

　　选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。

　　目前国内外己有的伙伴选择方法主要集中在供应商的评选上，较常用的定性、定量方法有:

　　(1)直观判断法

　　直观判断法属于定性选择方法，这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。

　　(2)招标法

　　它是由企业提出招标条件，各招标供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签定合同或协议。

　　(3)线性权重法

　　其基本原理是给每个准则分配一个权重，每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分与相应准则权重的乘积的和。通过对各候选供应商定量选择结果的比较，实现对供应商的选择。

　　(4)采购成本比较法

　　对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本比较法是通过计算各个不同供应商的采购成本，包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和以选择采购成本较低的供应商的一种方法。

　　(5)ABC成本法

　　Roodhooft和JozefK onings在1996年提出基于活动的ABC(Activity Based Costing Approach)成本分析法，通过计算供应商的总成本来进行选择供应商。

　　他们提出一套供应商选择的总成本模型，用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小，帮助企业选择成本最小的合作伙伴。

　　(6)层次分析法

　　该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕提出的，韦伯等提出利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择。它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标(准则)、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重(优先程度)。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法难于进一步对其分组。它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。

　　(7)人工神经网络法

　　人工神经网络(ArtificialN euralN etwork，简称ANN)可以模拟人脑的某些智能行为，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当需对供应商作出综合评价时，输入需评价的指标值即可获得评价结果。

　　(8)数据包罗法

　　数据包络分析法(EDA)是以相对效率概念为基础的效率评价方法，它是在输入和输出的观察数据的基础上采用变化权来对决策单元进行评价，满足条件的最大变化权即为优解，同时，对应的供应商为有效供应商。

　　三、选择分销商：四大误区 适得其反

　　对供应链上的制造商来说，与分销商的合作，不仅仅意味着可形成强大的分销网络销售产品，还意味着产品地宣传，各种真实信息地反馈。对分销商来说，与制造商合作，不仅仅可获得优惠的销售政策，还有强大地技术支持和服务。对供应链来说，建立制造商与供应商、分销商的合作伙伴关系，才能形成完整意义上的供应链。然而，在选择分销商时应避免以下四大误区。

　　误区1：选择客户多的分销商

　　有些分销商号称客户遍及全国各地造商或许会被这样的分销口号所吸引，，一些没有实力或初入市场急于扩大销量的制但对那些以作市场为目标而不是以作销量为目标的制造商，却不可轻易选择这样的分销商。因为这样的分销商虽然客户多，但客户太分散，集中程度不够，无法经营区域市场，这样的下线客户是没有用的。

　　误区2：选择规模大的分销商

　　好的经销商不在于它的规模大小，而在于它的经销模式。例如:几年前，青岛一家著名家电企业试图寻求代理，寻找的不是以大量批发为经营方式的经销商，而是一种以终端直销为经销模式的经销商，因为这样的分销商更能适应市场的变化，更具市场竞争力。另外，规模大的经销商有时反而会左右你的市场营销策略。

　　误区3：选择资历深和经验足的分销商

　　制造商初见经销商的业务员时，经销商业务员经常夸耀自己的实力和经验。但任何经验都是在特定营销环境下形成的，当环境发生变化时，死守老经验不放，不仅不能为制造商带来利益，还会使制造商新的营销策略的执行受到极大阻碍。故对经销思路开阔的制造商而言，注重分销商的经验和资历，不如注重其营销思路，要选择那些想学习和接受制造商经验、接受优秀制造商思路的分销商。

　　误区4：选择资金实力强的分销商

　　有一定的资金实力当然是制造商选择分销商的必要条件，但这只能说明经销商有付款能力和向下线赊销的能力。有资金实力不一定有信用，有资金实力不一定重视本企业的产品，有资金实力不一定会做市场。所以，制造商在选择分销商时，没有实力的制造商应选择实力强大的分销商，实力强大的制造商不应太关注分销商的资金实力。分销商是制造商和客户之间的联接纽带。企业能否在市场和客户驱动的竞争环境下取得成功，除了自身的努力外，还需要与作为渠道成员之一的分销商的密切配合。因此，选择分销商在企业的分销渠道设计中非常重要，是分销环节重要的决策问题。

　　结束语

　　自八十年代末供应链管理兴起，“合作”、“共赢”的思想受到越来越多企业的关注。而随着供应链协同管理的兴起，合作伙伴关系成为新的重点，而对合作伙伴的选择更因其在构建供应链时的重要性与实际性成为这重中之重。