很多兼并交易都因为供应链整合失败而没有达到预期目标。其实，要取得整合成功，并无神秘可言。概括来说，就是在解决短期问题的同时着眼于长期计划，并在IT领域进行集中投资
近年来，大型兼并交易屡见不鲜。但令人遗憾的是，很多公司都在并购后的整合，尤其是对供应链的整合过程中败下阵来。
供应链整合成为兼并交易中的重大挑战
一家大型的全球生产商最近吞并了自己的一个竞争对手。这笔兼并交易看起来非常划算，既能进一步扩大生产规模，给公司带来新的产品和市场，又可以降低成本。但与此同时，该生产商也面临严峻挑战：如何将2家企业的供应链进行整合。成功的整合可以令公司获益匪浅：销售额上升、生产效率提高，从而带来企业的快速成长；可一旦整合失败，生产商不仅会失去并购发展的信心，甚至连原有的市场份额都会受到威胁。
要把2个原本各自独立的供应链合为一体，在运作上并不容易。这需要对两者的产品、市场、系统、流程和人员同步关注。而困难之处在于，想要在兼并完成之前就充分了解被收购企业的核心运作流程并非易事；而核心员工的流失更会导致被收购企业的关键知识在一夜之间丧失。
但是，这些都不能成为供应链整合失败的借口——市场和股东们的耐心十分有限。在合并后新企业运作的第1天，经营系统中的任何缺陷都可能会迅速演变成存货水平居高不下、缺货，甚至是客户流失。在部分行业，失败的整合甚至会在数月之内导致存货量40%的飙升，同时还会带来分销成本、交货时间，以及一系列其他情况的混乱和恶化。
那么，企业如何才能实现成功的供应链整合呢？我们可以从一家公司的真实案例中得到答案——这家公司不仅成功地进行了整合，而且还完成了2次。
在主要领域先行试点保证产品供给
几年前，一家全球领先的生产商A收购了竞争对手B。兼并前，A公司有5条主要产品线，30间主要生产工厂；B公司有2条主要产品线和15间主要工厂。B公司虽然规模较小，但在行业中也占据着重要地位。
对2条供应链的整合给企业带来了巨大挑战。B公司的供应链流程较为先进：采用持续补货生产——在收到消费者订单前就可以进行成品的生产和储存，所以存货的可视性高，工厂能够根据市场信息进行有效生产。A公司的流程相对落后：主要采取订单式生产，存货的可视性低，生产和市场之间的信息沟通十分有限。A公司面临着这样2个选择：要么降低B企业的供应链管理水平，使之与A相适应；要么是对A自身的供应链流程进行大幅改进。
A公司的管理团队选择了后者。他们面临的首要任务是如何保证兼并之后的平稳过渡。在不到2个月内，A公司就会完全接管B的工厂和运作，同时必须实现信息流和产品流在生产与最终用户间的顺利通畅、不受中断。
A公司的第1步是根据地区不同对市场进行划分和处理。这支团队根据优先程度的不同，着力于处理那些在产品供应连贯性方面存在重大隐患的市场。他们开始将原有的订单式生产改造为持续补货生产，从而将B公司的最优经验在兼并后的新企业中加以利用和推广。他们还在生产与市场之间确立了区域性供应链协议。
协议的内容包括指导方针和具体的业绩标准：例如市场预测的准确性、每月存货水平标准，以及不同工厂间产品生产差异的可接受范围。这一举措推动了生产与市场之间的关系，提供了解决争论的机制，从而大大巩固了兼并后新机构的整体供应链。
对IT领域的集中投资进一步强化了上述改革措施。合并后的新公司想要实现长期高效的运转，就需要具备一套机制来对存货进行从头到尾的监控和追踪——从原材料到交付成品。而且，公司还需要对诸如生产故障、需求的短期攀升等“临时情况”进行更好的预测和应对，并对业绩表现的各个方面进行监控。该公司上马了一套功能强大的新型规划跟踪系统以满足这些需要，系统的实施期预定为3年。
公司并没有计划在一夜之间就对其全球经营网络推行这套新系统，而是首先仅在主要生产和市场领域进行试点。由于这些主要领域对公司的业绩表现具有重大影响，它们所产生的任何效率提高都会很快实现为公司利润的上升。公司在其余的工厂和市场领域先行采取了低成本的临时性补救手段。这些手段可以帮助工厂暂时利用现存的IT基础设计以及人员情况进行运行，直到最终新项目实施为止。
A公司的一系列整合措施行之有效。供应链的整合按时完成，而且产品的供应也没有受到任何中断。不仅如此，公司的长期改进措施也收到了成效：成本稳定下降、存货水平减少、预测和计划能力得到提升。在兼并完成2年之后，存货下降了15%，而公司的预测准确性提高了25%。
让最优秀的人才担任并购管理者和协调者
这次成功的整合给公司上下带来了供应链管理的新观念——一种更具合作性、更具前瞻性的新观念。在数年后该公司完成的第2笔兼并交易中，这点体现得尤为突出。
当A公司计划兼并C公司时，面临的挑战更为巨大。C公司的规模远远超过了A，具有4条主要生产线和50家主要工厂。而且，C拥有多条供应链，生产流程更为复杂，业务领域更广；C公司还外包了种类众多的生产业务，其生产商活跃于供应链中的众多环节——从原材料备料到成品组装。
尽管这次兼并给A带来了更为严峻的挑战，但第1次兼并的经验在此起到了无法估量的重要作用。管理层迅速实施了相同的措施，进行风险评估演练，在必要领域采取了临时性的补救手段和流程。不同之处在于，这一次在实施范围上更广。与此同时，A公司也着手进行长期改进——特别是主动将订单式生产改造为持续补货生产。
A公司上一次的经验还使得它勇于推进几项重大的机构改革措施。A很快指派了其主要市场、产品线、运作领域的最优秀人才。这些人作为专门的管理者和协调员，来促进工厂与市场之间的沟通。最后，虽然C公司的情况更为复杂，A对C进行的供应链整合却比对B进行的更为成功。产品供给丝毫没有受到影响，没有任何货物被退单，也没有任何产品因为整合而遭遇缺货，公司的长期改进举措带来了远超过兼并预期的协同效应和效率提升。
供应链整合的5个要点
A公司的经验表明，不论规模大小，2条供应链的整合都可以在不影响产品流的前提下顺利进行。如果你的公司也正准备迎接这样的挑战，下面的经验会对你有所启示：
迅速解决短期问题，主要着眼长期计划：供应链整合过程中，公司管理层要能像灭火队员一样，四处解决短期内出现的问题。但不要以为这样的整合是一劳永逸的。公司决策者必须用长期的、自上而下的观点看待供应链整合，制定整合实施的时间表；在3到5年内带领公司走上预想的道路。
沟通，沟通，再沟通：让双方企业都对整合计划有清楚的了解和认识。被兼并企业的员工通常都对兼并心存疑虑，这一方面来自于工作安全感的丧失，另一方面也来自于对新领导团队能力的怀疑。一旦他们发现管理层不足以胜任，或是觉得自己受到冷落排斥，往往会选择跳槽，与此同时也带走了企业的核心知识。因此，建立长远的目标和计划，并让员工知道至关重要。
理性的时间观念：整合不能一蹴而就。最直接的挑战——事实上，也就是第1年面临的挑战，是如何保证产品始终出现在货架上。同时，你还需要制定长期的整合计划；在第2年和第3年，就要不断巩固这一长期计划，对其有效性进行评估。
优先关注最大的市场：在主要市场出现的产品短缺是可能致命的；而在较小市场上出现的产品短缺后果则远没有那么严重。
及时进行必要的机构改革：指派现有的最优秀人才来管理最重要的、或是问题最大的市场、产品线和流程。这一举措需要尽快实施。这样做能够提高人们的信心，减少重大失误的可能性，并为接下来更大规模的机构改革铺平道路。
并购可以成为优化供应链流程的契机
很多公司在进行供应链整合时都种下了失败的种子。他们没有实施长期的、战略性的整合措施，而是仅仅对短期问题采取了一系列杂乱的修补和人为措施。其结果往往是：为了掩盖失误，安全库存量不断上升(随之产生的还有运杂费的同比例上升)；产品生产流程效率低下；企业白白错失了超越竞争对手的良机。
行业中的成功者采取的是不同的整合方式。他们将兼并视为对供应链流程进行优化的契机；保持生产和市场的同步，避免了猜测和误解；在供应链整合中积极推进机构改革，树立最优生产理念。随着整合过程中企业计划和分配资源能力的改善，他们不仅提高了供应链管理水平，还提高了企业的整体生产业绩。
其实，供应链整合的成功之道概括来说，就是有决心解决短期问题，并着眼于长期计划，有毅力地进行实施，以及在IT领域进行集中投资。如果措施得当，整合可以为企业带来巨大的收益：持续成长、成本下降、服务质量提升，并能利用供应链这一战略性武器打造出新一轮的竞争优势。
