ERP实施规划总体上应该有四个方面的内容：前期任务、目标规划、过程管理和后期管理。

　　企业的ERP实施规划是确定企业实施信息化管理宗旨、目标以及实现的方法、步骤、具体项目的计划活动。在ERP实施中，企业高层领导起着决策和推动作用，企业高层领导必须转变旧的管理理念，支持和重视ERP的实施规划，并考虑企业在信息化管理、决策管理、战略管理、成本管理、资金管理、技术管理、质量管理、营销管理和人才管理等方面的改进。

　　实施方案编制要详实

　　每个成功的ERP实施项目都要有全面合理的方案做保证。如联想就在实施方案上结合企业的发展和系统的分步实施来确定实施方案。ERP项目咨询公司在制订ERP实施方案时，应先做好企业信息化需求分析。

　　关于这个问题只着重抓住两点即可：一、确保ERP实施目标明确；二、在用户的需求为一动态值时，遵循“ERP实施必须循序渐进”原则，不可盲从用户的动态需求，兼顾原定和补充的实施范围。

　　ERP的实施规划总体上应该有四个方面的内容：实施前期任务、实施目标规划、实施过程管理、以及实施后期管理。

　　1.实施前期任务：这一部分应该对企业的需求和现有条件作出细致的分析，确定项目实施的总体范围和期望值，而且这个期望值是合理并且能够实现的。用户企业与ERP软件供应商对需求分析、实施内容和范围达成一致，对实施中必要的人力和财力投入达成共识。确保双方对今后项目实施过程中可能遇到的困难和阻力有充分的估计和对策。

　　2.实施目标规划：帮助企业建立项目实施小组，写清楚项目实施各阶段的时间进度和阶段定义，描述评价达到这些目标的标准和方法，与用户企业中高层领导讨论并获得最终的实施方案。

　　3.实施过程管理：因为实施ERP是一项长期而细致的工作，依据需求分析将整个大项目拆分成阶段性的小任务，体现整体规划、分步实施的原则。每个小阶段的需求和解决方案都应该用文字描述清楚。实施过程中要经常召开阶段性的会议，保持必要的信息沟通，注重实施文档的建立和保存。

　　4.实施后期管理：实施方案在这一部分要详尽描述规划目标与实施工作安排的吻合程度，说明实施后所达到的效果。将需求分解成三部分，首先是软件能够直接实现的，这部分应该占60%左右；其次是需要用户适当做流程修改来变通解决的，这部分一般占30%左右；再次是需要结合企业特殊情况和实际问题作二次开发的，最好不超过10%，否则实施周期会过长而且不易控制。

　　做好数据准备工作

　　实施ERP并保证实施后的业务能得到准确反映必须做好各类数据准备，而信息的流动来源于数据的集中和统一管理。没有准确的数据，就得不到有价值的信息，因此在ERP实施过程中，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。

　　企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。编码是否合理很重要，有不少用户因为对编码的意义不明确而导致实施后期的返工，损失和麻烦都很大。

　　编码体系要结合企业的行业特点和实际情况及今后的发展来制订。例如，机械制造行业的企业可以参考国家CIMS分类编码标准体系，有选择地对信息加以分类编码，以便今后与CAD、PDM等系统相集成。对于企业规模较小的用户，有些信息本身并不复杂，因此建议这类信息不必进行编码，而以其自然形式表示。

　　在编码时，以国家标准和行业标准为基准，在没有国标、行标或相应标准可参照的情况下，可基本按照企业标准及约定进行分类编码，在编码的同时兼顾与相关国标、行标的兼容性问题。

　　培训不可少

　　顾问公司为企业实施了ERP的同时还要帮助企业做好ERP的知识传递，因此,培训就尤为重要。从项目实施开始到后期，相应的培训必须是贯穿始终的，要分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统性的培训。培训的目的是提高用户企业对实施ERP根本意义的认识，提高人员的积极性与全员主动参与意识。

　　与国外相比，国内企业每年用在员工培训方面的经费是微不足道的，在以往的ERP实施过程中也有不少企业不是很重视培训，片面压缩培训经费和时间而导致项目的失败或脱期。

　　因此，建议企业在实施ERP的同时对员工进行必要的培训，例如，在实施采购部分时可以培训类似“如何控制采购成本”方面的内容，在实施销售部分时可以结合“营销体系的诊断与改进”方面的培训，实施人力资源部分时可以培训“如何建立一支高效团队”方面的内容，对于中高层领导，要结合企业管理实际讲述国外企业的成功经验、进行“ERP如何给企业带来效益”等方面的培训。在培训方式上，要打破传统的从头至尾都是一人讲、众人听的模式，而提倡互动式和体验式的创新培训。

　　对ERP的理解误区

　　企业对ERP的理解方法有两种误区。一种是对ERP有很高的期望，认为ERP可以无所不能。但是，ERP作为一种管理信息的集成系统有其应用范围。例如，有的企业的生产和产品性质决定了其工艺路线和设计变更频繁，这种情况下如果硬要坚持在ERP系统中实现对频繁变化的工艺管理是很困难的，可以考虑用PDM来解决这个问题，然后将PDM与ERP连接，实现技术信息系统与管理信息系统的集成。

　　还有的企业将一些行政管理方面的需求也作为对ERP系统功能的要求提出来，而用OA系统来解决这类问题既实用又专业。因此，企业在实施前的需求分析阶段就明确哪些需求不属于ERP的功能范围。

　　另一种误区是认为既然ERP系统现在有商品化软件，就应该是基本符合企业原有流程模式的。长时间的传统手工管理和习惯，往往会使人们形成定向思维，对于新系统所带来的差异和变化不容易接受，因此不能一味追求缩短实施周期。

    还有的企业认为定制开发能够搞出适合本企业实际的系统，而实践证明ERP这样的大型信息系统是没有条件通过定制开发来实施的。

　　表面上看定制开发完全按照企业的现行流程编制软件，能够最贴近企业需求。但定制开发的ERP与商品化ERP有着本质的不同。首先，定制开发的软件其开发背景是本企业的实际管理状况，对现有流程的优化不起作用。

　　而商品化的ERP其开发背景是融合国内外先进管理思想研制的。其次，由于企业内部基本上找不出既懂管理又懂编程的人才站在企业管理发展的角度上，对企业内部管理的现状进行透彻的分析，从而没法提出合理、切实可行又符合企业今后发展的需求、开发及实施的方案。

　　正确地使用ERP还在于对被管理的信息要有正确的估计，有的企业将一些低价值的信息和数据纳入系统来管理，结果增加了数据的维护量，系统运行速度受到影响，加大了管理成本，浪费了资源和资金。因此，在实施应用ERP的时候也要适当地对数据和信息进行优化管理，尽可能合理地精简数据。