在信息社会里面，信息技术的重要性已经让很多企业尝到了甜头也让很多企业栽了跟头。“上信息系统是找死，不上信息系统是等死”让很多的企业进退不得，针对这种情况，著名的信息咨询公司埃森哲做了一项专门的调查：为什么 IT 回报在企业间的差异那么大？结果不在于信息技术本身，而在于企业的管理上面。以下是调查结果的一些分析，并且给出了企业如何改善 IT 投资的建议。
有些细心的企业管理人员会发现这么一个困惑的问题，在金融服务行业中有一小部分的企业绩效表现非常突出但是使用IT技术却是非常的少，与此相对应的是绝大部分的企业绩效不怎么样，但是IT投入却不少。为什么会产生这样的现象呢？答案就在于那小部分企业从他们的投入中得到的价值远大于成本。
在管理中企业获得的回报都是指那些可以测量的价值。毫无疑问，那些少数的金融服务企业设法使他们的信息技术的投资获得最大的回报，而其它的企业则不是这样的。事实上，埃森哲在最近的一个调查发现，很多优秀的企业在这个方面却误入歧途，现在是到了改变的时候了。
问题不在于绩效一般的企业没有去测量其信息技术的回报，相反的绝大部分的企业都做了。问题的关键在于，与高绩效的企业相比较一般的企业测量的指标并不是关键性的指标—即高绩效的企业所关注的，同时也是他们所忽略的。
埃森哲的这份调查报告是由一家独立的市场调查公司——CIC Research 公司来进行的，过程管理是由CMP 商业传媒技术公司负责的，总共通过电话对100家的银行、金融和保险公司的信息主管和IS主管，在这次访问中每家企业的员工规模至少都在5000人以上。回答的问题总共有19个，内容包括如何使用IT 技术和设施、企业的管理实践以及公司战略，答案很明显的告诉我们绝大多数的金融服务企业不能通过杠杆作用来利用IT投资从而获得高的绩效水平。
管理理念的差异
有时候，我们感觉好像那些高绩效水平的企业所说的似乎完全和其它的企业不一样。例如，高绩效水平的企业非常重视IT有效性的测量。但是令人感觉很奇怪的是，有超过75％的金融服务企业的经理人员在调查中都认为自己的公司也进行了IT有效性的测量。
不过当高绩效水平的企业说IT有效性的时候，他们是指IT对他们公司商业客户战略的支持程度，而与此相对应的是，仅仅只有35％的一般绩效企业的受访者认为客户满意度是IT有效性测量中一个重要的指标。
同样地，当这些处于领导者地位的组织测量IT技术的有效性时，他们所选的指标非常多，例如当项目的需求不是很明确时选择需要花费的时间，导致项目延迟的最根本的原因有哪些，分析企业3—5年的TCO（TCO－total cost of ownership是采用新技术、新服务所需成本的总计，它包括直接成本，如硬件，软件，人力资源，以及间接成本，如培训，维护和其他无形成本。）。但是，在调查的企业当中只有不到20％的企业分析测量了TCO，而服务质量测量的企业不到总数的5％。从一般意义上来说，这个调查研究证实了在企业中应用IT技术产生的一个普遍存在的现象——信息孤岛问题，完全孤立或者与高绩效的IT管理要素没有什么联系。
当被问及使用IT的最重要的原因是什么时，大部分的 IT 经理们的回答是：减少成本、保证业务的持续经营、依据潮流的发展趋势、甚至有人回答是升级企业的技术和运营的平台。与之形成鲜明对比的是高绩效水平的金融服务企业的观点，他们更加侧重从公司战略上来考虑信息技术的应用，保证在商业繁荣、低落的周期中获得较高的绩效水平。一家在资本市场处于领导者地位的企业看法具有代表性，他们不仅认识到企业需要通过应用信息技术来应对商业周期的不确定性，同时还可以通过信息技术来在一定程度上影响、改变自己的商业周期。
大部分安全产业中的企业系统都至少有20年以上的历史了，其响应速度和处理能力已经远远不能满足快速变化的全球市场的需求。因此，很多公司开始和埃森哲这类的咨询公司合作，一起规划未来全新运营方式的蓝图，开发使用更多的具备弹性的技术，以此来更好的应对安全产业中可能面对的不确定性。通过实行证券管理的方式对公司的IT投资进行有效的管理，企业可以分析出哪些商业能力可以带来最大的价值，并且可以对市场的快速变化的需求做出高度弹性的反应。然后企业开始重新调整其IT技术带来的各种作用的重要性层次，同时在投资上与新的战略目标相吻合，这样最终可以全面改变IT投资的效率和有效性。
企业缺乏真正意义上的技术创新
在接受访问的企业中只有25％的企业在技术创新上面进行了比较大的投资，其在这方面的投资额占到了整个 IT 投资预算的15％，集中于一些专业性的技术如打破企业现有的障碍，促进竞争优势的发挥或者创造市场的渐进式的变化。但是，所有的企业在技术创新上面的平均投资额只有不到他们预算的5％。
对技术创新的强调，是那些通过信息技术管理来取得高绩效的企业与一般绩效的企业之间的一个非常重要的差别。高绩效的组织一般在业务和客户满意上面做得比同行要好，他们采用了非常清晰的证券管理方式来管理信息和技术的投资，并且能够从业务中体现投资的回报。但是这些高绩效的企业在信息和技术上的投资却只有产业平均水平的15％－20％，而且在他们的投资中有40％的金额是相当灵活的投资。其结果就是，他们可以调整其技术投资以便与关键的价值驱动因素相一致。
在一般绩效的企业中有将近70％以上的 IT 支出都不是灵活的投资，其公司收入增长也是非常缓慢的，投资回报之所以很低，原因在于这些企业没有把投资与价值驱动因素联系起来。“如果系统没有坏掉，就不要去理它”——是这些公司的座右铭。然而一旦等到系统到了他们自己都觉得需要修补的话，其花费往往是巨大的。
来看看保险行业中的情况，在这个行业中，企业一般都在使用着过时的核心事务处理系统，已经完全不能适应竞争日益激烈的环境要求。大多数企业的分销、产品与服务理念等基础设施都是来自于十几年以前，其设计只能满足一小部分的相关联的同质业务的处理需求。当企业投资扩大，引入新的渠道（如客户关系管理、用户自我服务的支持）的时候，保险公司不得不花费大量的资源为陈旧的系统进行升级和改造。因此，很多保险公司发现自己正被缺乏弹性的、效率低下的系统所束缚。这些古老的系统不仅本身的维护费用相当惊人，同时还增加了保险公司向客户推出个性化服务的困难。这样一来，低绩效的企业就陷入了一个恶性循环当中，一方面企业不得不对原有系统进行大量的临时性投资，导致进行信息和技术的基础创新投资的减少，结果使企业缺乏足够的竞争力，到了未来又陷入了今日的怪圈，原有的系统好像一个无底的黑洞一样。
法国安盟（GROUPAMA）保险集团是法国第三大保险机构，他们采取了一套不一般的措施。在2002年的时候，安盟（GROUPAMA）保险集团开始了其 IT 组织结构的重新设计的项目，着眼点是客户关系管理、系统的现代化和成本的降低。在埃森哲咨询公司的帮助下，安盟集团建立了一个单一的 IT 组织结构，计划到2007年的时候降低4500万欧元。到那时候，安盟集团每年都可以减少1500万欧元的运营成本。同时，该项目还给安盟集团带来了一个在业务流程、服务水平控制、分销系统的优化、成本控制以及合理化的办公支持系统等方面表现优异的称得上为艺术级别的IT 组织系统，通过该项目的投资，安盟集团获得了主动进行战略调整的空间，具备了比对手更突出的核心竞争力。
重要的是管理的方式而非投入的多少
高绩效水平的企业与一般绩效水平的企业的差别并不在于他们投入的多少，而在于他们测量指标的不同。例如，一些企业采用平衡记分卡的方法来从四个纬度测量IT 带来的绩效：客户满意度、员工满意度、管理的有效性和管理的质量。具有这种管理的理念的企业一般都会从企业长远的相关的愿景来衡量企业的绩效水平。他们促使员工习惯对结果负责，并且与员工一起去追求真正的目标和 IT 系统的业务愿景。
当然，在不同的企业之间、不同的行业之间，究竟选择何种IT 管理方式是不同的。像安盟集团这样的金融服务企业的领导者追求的是通过立足于企业价值驱动因素的 IT 系统来获得信息与技术管理的领先优势。当企业的IT 系统不支持这种理念时，企业的相关业务就很难建立起来。而绝大部分的其它金融服务企业测量 IT 绩效的指标却没有或者几乎看不到与 IT 部门有什么关系。对于这些企业来说，商业上的成功几乎与 IT 系统没有什么关系，有时候还会成为取得高绩效的一大阻碍。
对于一般的企业来说，现在已经不是讨论要不要进行信息技术的投资的时候了。如何选择自己的 IT 系统，首先要对照上面来看看自己究竟处于哪种位置。其次，管理实践中的“没有测量也就没有管理”可以给我们很多的启发，IT投资的多少、到底投入到哪些方面才能收获预期的回报，关键取决于企业如何选择自己的测量指标，是否找到了本企业中最基本的价值驱动要素。
