实施ERP系统，要有目标、有预算、有制度、有人员;要选软件、选公司(软件供应商和实施方)、选实施方法、选实施顾问;要对项目的时间进度进行管理、对项目的风险进行管理、对流程进行管理、对实施文档进行管理......

    ——这些都是苦口婆心说给那些要上ERP(或者是CRM、DRP等其他什么信息化项目)企业听的，生怕企业一招不慎误入歧途。那么，资源有了、对象选了、项目实施组开始运作了，ERP就能走上正轨了吗?

    我相信这样一句话，管理以人为本，ERP也以人为本。在一个ERP项目中，我们常说，要有好的顾问，他的经验和技巧可以让企业少走弯路;要有好的一把手，他对项目的重视程度直接影响项目成败;要有好的项目经理，他的威信和协调能力决定项目进程。但是，顾问不是“先知”，一把手不可能事必躬亲，项目经理也不会直接插手各部门的运作，那么，业务谁来做?编码谁做?流程谁做?测试谁做?实施中有太多的事要做，而顾问、一把手、项目经理都不会去做，也做不过来。所以，除了他们之外，一定还要有一批好的项目组成员。

    什么是好的项目组成员?什么是不好的行为?什么是对项目实施有不良影响的语言?实施顾问们、企业的项目经理们该怎么去选择自己的项目组成员呢?

    我们把常见的项目组成员(或可能成为项目组成员的员工)分成10类，其中5种人(或五种行为)对项目运作有利，我们称之为“红五类”;另外5种人(或五种行为)对项目运行不利，我们称之为“黑五类”。每一类人都可以通过一些明显的语言和行为特征发现，顾问和项目经理们可以以之为鉴选择项目组成员，已经是项目组成员的人可以对照一下看看自己是哪类人，希望成为项目组成员的人也可以看看自己能够成为、希望成为哪类人。

    我们先看能给项目带来帮助的红五类们：

    红五类之一：懂尊重人的人

    标志性语言：“需要我做什么?”

    这类员工是项目组的较好人选。他们尊重顾问，更重要的是，他们不但希望能从顾问那里学到东西，而且知道帮助顾问、知道自己在ERP实施中负有一定的责任、有纪律性、知道更好的学习方法——工作中学习。

    应对办法：合理的安排工作，把他们擅长的工作托付给他们，把他们可以从中学到知识的工作交给他们，不要因为他们不问“为什么”就不告诉他们原因。

    红五类之二：有责任心的人

    标志性语言：“我马上就能做好这件事”

    其实还可以称这种人为有效率的人。他们勇于承担任务，并且能及时把工作完成。他们不会因工作难以完成而气馁，不会因加班加点、工作量大而抱怨。项目组中有这样的员工，你自己都会受到他的士气的感染。

    应对办法：别忘了你的激励政策，让这些老实人吃亏。拿出你的红包和表扬来，那是他们应得的。

    红五类之三：富积极性的人

    标志性语言：“我可以帮你找某某去解决”

    项目组中的人是否积极，不能看培训，也不能看任务完成的及时与否。培训到的勤可能是因为想学习，任务完成及时可能是因为怕惩罚，只有这样能够主动帮你协调资源提供点子的人才是真正的积极分子，你可以放心的把工作交给他。

    应对办法：让他们做项目组中、企业中的润滑剂，当你的队伍中有黑五类存在时，你就会发现这类人士多么宝贵。

    红五类之四：细心人

    标志性语言：“别忘了(计划、通知、会议、向领导汇报)***”

    有些人天生对权力、内部政治、时间、金钱等方面比较敏感，当他们希望项目成功进行，也希望自己能在项目中起到作用并享受项目成果时，细心的人们会提醒你按时、按资金计划、按权利大小、按……去完成相应的任务。

    应对办法：不要小看他们的作用，细心人常常成为顾问们真正“进入”企业的领路人。

    红五类之五：聪明人

    标志性语言：“能不能换个角度(思路、处理办法、流程)考虑一下?”

    总会有“鸡蛋里挑骨头的人”在流程、编码、功能、界面等等各方面绊住你的脚，聪明人的聪明之处是：他可以用他的身份、从新的角度提出解决方案，使大家可以摆脱这种“较劲”的局面而进入下一个步骤。聪明人并非不执著，他只是更理解“条条大路通罗马”的含义，更明白ERP的目的是什么。

    应对办法：有事(难事)先和他们商量商量，充分利用他们的智慧和经验来一起对付那些“黑五类们”。

    请记住斯蒂芬·P·罗宾斯在《管人的真理》中所讲的第一真理：“忘掉人格特质，行为才算数”，光是红口白牙的说说是不行的，要看他们的实际行动才行。红五类不是说出来的而是做出来的，但黑五类就不同，他们只需把口头禅每天在项目组里、在企业员工中念叨上几次，就能产生破坏作用了，这就是我们常说的“成事不足，败事有余”。我们再来看看这些令人头痛的黑五类们：

    黑五类之一：大忙人

    标志性语言：“我太忙了!”

    这种类型的员工最多。他们通常是项目的兼职员工，他确实总是显得很忙，总有合理、合法的借口，但他们降低你工作效率的程度同样会令人大吃一惊。要么是本职工作确实很忙、要么是显示其地位的托词、更有可能是没有认识到ERP项目的优先级。

    应对办法：这需要项目组和管理层沟通，妥善安排其两类工作(本职工作和项目工作)的工作量，最好是找人手帮帮他;当然，让他明白项目任务的重要性、紧迫性也是个好办法;适当的恭维同样可以给我们的任务起到一些润滑的作用。

    黑五类之二：大狂人

    标志性语言：“不用说，我可以告诉你”

    这种类型的员工认为自己完全可以完成顾问的任务。假如顾问没有丰富的经验，他可能是对的。但至少这种态度是有害的。不光是对顾问的不尊重会导致连锁反应，破坏实施小组的凝聚力。更重要的是，他们可能会花成倍的时间去“独立”解决那些任务，而不从顾问处得到帮助，导致拖延时间甚至完不成任务。设想一下，一个充满了傲慢和敌意的项目组中，我们该如何开展工作?

    应对办法：安排工作时一定把时间要求、质量标准讲清楚;以尊重回答他的傲慢;选择适当的时机让他明白，工作分工和工资水平并不代表一个人的一切。

    黑五类之三：冰雪人

    标志性语言：“不要问我，你是专家”

    冰雪人的态度和大狂人的态度根源是类似的，只是各自的表达方式不同。他们都有着对这个项目和对顾问们不同程度的反感——为什么要为你支付这么高的价钱?你知道我们的薪资水平吗?当然，这并不意味着他不会提出他的建议，事实上，当项目组在某些问题上采用他的意见时，他会非常高兴。

    应对办法：忽略他的傲慢，千万别和他对着干，你不可能只打一次交到就得到他的信任。同时，对他的建议的尊重反而会使他更快认同“专家”们的身份。

    黑五类之四：太极人

    标志性语言：“这不是我的事”

    常说这句话的人不是一个好的项目组人选，但你常常会见到这样的家伙。出现这种人的原因大部分是由于企业中不同部门、不同级别之间合作有问题，甚至是以前合作中产生了矛盾。太极人不希望承担责任，而且不信任其他人。

    应对办法：要对他伸出援助之手，让他明白，进入项目组就是一种承诺，就需要他负起责任。不管这件事“原来”有没有，“应该”是谁的，重要的是，“现在”项目组把它“安排”给你了。

    黑五类之五：鸡蛋里挑骨头的人

    标志性语言：“这怎么可以?这绝对不可能!”

    有些员工总是在查找错误，其行为极象从鸡蛋里面挑骨头。看似是精益求精、负责任，其实是在各种类型中破坏性最大的人。他总是致力于破坏目标和计划的达成一致，并且对所有的工作提出批评——绝对不是建设性的，他的乐趣是与众不同和破坏协调。

    应对办法：和我合作过的顾问最怕这种人，一般来说，如果顾问们可以选择，绝对不是去改造这类人，而是——踢出项目组。我也觉得这是最好的办法。如果你不得不和他打交道，例如交流信息、安排任务，一定要把时间安排在最早——他可以在任何地方找到充分的理由来说明你安排的任务、索要的信息是不合理的、不可能完成的。

    一般的说，ERP的实施过程也是项目管理的过程，我们往往把需求(范围)、计划(时间与投资)、培训、一把手看的比较重。但是，不要忽略了，无论什么管理，最终还是“人”的问题。忽略了“人”的因素，一定不会成功。

    如果我们可以在项目启动之初，就着手分析项目成员的个性，思考对策，那么，不要说“成功的ERP”，就算“快乐的ERP”也未必不可能啊。