【IT168 专稿】随着企业自身不断的发展，企业在运营过程中产生的信息会越来越多，同时企业各个部门在做出决策的过程中对获取信息的速度和质量的需求也越来越大。由于传统的手工作业方式，各个部门形成了信息孤岛，这就使得各部门信息无法获得充分的共享，决策出现偏差的可能性就会大大增加。此时，作为企业信息化的核心，选择和使用ERP系统就成了企业的必需。但是，ERP是一个大型的，逻辑复杂的，牵涉企业各个部门运作流程的企业信息化工具，对于这个工具的选型我们必须科学和谨慎，这也是企业ERP迈向成功的第一步。那么如何才能做好企业ERP的选型呢，那就需从以下方面着手：

    一、成立ERP选型小组
    既然是复杂的工程，那就必须通过项目的形式进行管理，成立ERP选型小组就成了选型的第一步，如何确定这个项目小组的人员构成也很重要，一般的组成模式：高层领导，部门领导，IT人员。这样便于各个组成人员各负其责，各司其职。高层领导把握的是该管理软件的管理思想和自身企业的匹配程度、该合作伙伴的稳定性；各业务部门领导把握的是该软件和自身部门需求的适应性；而IT人员把握的是该软件的技术和总体的架构合理性，以及未来发展的可扩展性、前瞻性等。然而ERP选型很容易出现一个误区，那就是认为ERP跟计算机有关系，是IT人员和IT部门的事情，其他部门人员在选型的时候参与的很少，但是IT人员一般对公司各个部门的业务都不是很熟悉，就无法确定该ERP系统是否能满足各部门信息化的需求，所以选型的风险就增大了很多。

    二．教育先行
    由于ERP系统的复杂和庞大，又是一种新的信息化工具，很多人员对它都不熟悉，也不能确切地知道这个工具到底能给我们的工作带来什么？ERP市场上的产品也是鱼龙混杂，我们还必须掌握一定的专业知识来对其进行比较和鉴别，我们需从哪些方面入手来考核这套ERP系统的成熟性和与自身工作流程的匹配程度，这些都是教育必须解决的问题，只有通过培训，使相关人员对这种信息化的工具有一个全面，具体的认知，然后才可以根据这些具体标准或者要求有针对性的考查系统。但是，现在ERP选型能做到这一点的企业少之又少，即使各个部门参与，也不知道从哪方面着手，参与的程度和效果都会大打折扣。这样造成的直接后果是选型时没问题，选型后培训和使用的过程中，就会出现很多意想不到的问题，此时的成本就会增大很多。

    三．管理需求分析
    企业管理需求分析，这项工作是ERP选型的重中之重了，因为我们选择和使用ERP系统的目的就是为了满足企业各部门对决策分析信息的需求。并且管理需求分析要从宏观和微观两个方面来考查。
在宏观方面，企业该不该上ERP？现在的系统已经无法满足企业对信息的需求，必须来借助ERP的系统的高度统一，集成和共享的信息来完成决策，这是企业使用ERP的必要条件；有没有条件上ERP？公司现在的管理和运作流程是正常的，流畅的，有相应的人力，设备等资源来支撑ERP系统运作就变得很重要了；什么时候上ERP系统？一般情况下，工厂生产一般都有忙季和淡季之分，在淡季的时候一般人员的时间都比较空余，利用这种时间来上ERP为企业的非常好的时机。
在微观方面，各个部门的具体需求就变得非常有针对性了：
 如何满足多变的市场需求？
 如何准确及时地作出客户承诺？
 如何处理紧急的客户订单？
 如何保持均衡的生产计划和活动？
 如何避免物料短缺？
 如何避免库存积压？
 如何准确及时地了解生产情况？
 如何确定生产是否依据计划在执行？
 如何管理供应商？
 如何提高产品质量？
 如何降低产品成本？
 如何及时地作好财务分析？
 如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？
 如何使企业能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？

    只有各个部门将自己的具体需求分析并罗列出来，然后要求系统针对性的给出答案，以此来考核该ERP系统跟工厂运作的实际匹配度，越匹配的系统越适合本工厂的信息化的需要，匹配差异太大的系统则直接可以排除了，这样的选型就更具有实用性，其风险也是最小的。

    四．ERP厂商调研及功能演示
    虽然企业管理需求分析已经能初步了解到该ERP系统与企业的基本匹配程度。当局者迷，旁观者清，有些问题做为企业自身是很难发现的，而ERP厂商更熟悉ERP系统，有经验的ERP厂商也会有丰富的行业经验，通过ERP厂商的调研，负责任的供应商会提交一分调研报告，报告中列明调研过程中发现的企业的一些问题和需求。并帮助企业进行分析，利用软件可以帮助企业如何进行改善，调研报告其实也是考察供货商功力的手段，有经验的供货商在调研报告中可以一眼识别。调研完毕，经过交流碰撞，供货商再开始针对企业调研问题、针对性的ERP解决方案进行讲解，而不仅仅是产品的功能演示。当然，在这个过程中，针对各个部门具体需求，必要的功能演示也是一定要有的，有些细节方面的处理也可以看出这个软件的功力。

    五．注意ERP系统的扩展性
    ERP的选型，企业也要兼顾对于未来信息化的扩展性的考虑。企业信息化不只是ERP，ERP系统只是企业信息化的核心，企业信息化还会涉及企业的办公自动化、工作流、甚至电子商务、供应链、CRM，机械电子行业还会涉及PDM等。而这些，其实都是一个相对独立的范畴，但并不是绝对的独立。只要是企业用到的信息化工具，必然互相之间需要有数据交换和流程衔接，否则也变成了信息孤岛。因此，考虑企业的信息化，选择合作伙伴就变得至关重要！这个合作伙伴是否拥有针对不同领域的多个产品线，不同的产品线之间是否可以无缝的集成，是否已经做好了资料交换的准备，这些都是企业选择合作伙伴需要考虑的重要因素。如果能用一家的，就用一家的，尽量避免不同厂商的产品做数据集成，是否能集成成功和应用方便是一方面，如果接口以后出现问题，分清是哪个供货商的责任将是一大难题！届时如果真的区分不清，企业有可能陷入被信息化工具提供商互相推诿，扯皮的境地。

    六．参观ERP厂商的在同行业的成功案例
    由于相同或相似行業在产品和流程方面都有很多相同之處，同行业企业的应用状况可以做為一個借鑒和參考，看一看供货商在这个行业当中的应用经验，一家成功不算成功，因为他有着太多的偶然性；大家成功才是真的成功，因为那是有规律的必然性！挑选合适的企业去看看吧！当然，考察案例客户的应用也是有方法的，不能只是简单的座谈一下，聊聊天就好了。很多企业在参观案例客户时不知道该问些什么，有时会被好心维护供货商的客户所蒙蔽。一定要有所准备，可以提一些自身企业比较难处理的问题进行请教，且有必要考察一下该客户应用模块的范围和程度，应用效果等等；还有供货商的服务；实施当中面临的问题是企业取经的好机会，可以借鉴该企业的前车之鉴，避免实施风险，让项目顺利成功。

    七．注重ERP厂商的服务能力
    ERP选型还必须注意ERP厂商的后续服务能力，我们以上讲的只是就ERP产品本身而言的，再好的软件产品，如果没有经验丰富的顾问帮助您导入，那也只是一张光盘！通常ERP的服务包括实施和售后服务两部分，这两部分同样都非常重要。复杂的实施过程不仅需要顾问丰富的实施经验做指导，还需要有非常好的项目控制方法。因此，顾问的资历和经验很重要。设想如果顾问是刚刚毕业的大学生，工作经历尚浅，又怎么能给企业提供管理上的建议呢？又怎么能协调企业复杂的关系，控制住项目实施的进度呢？当然，ERP实施不是个人英雄主义，顾问个人的优秀并不能让企业ERP永续成功。这就需要供货商有一套严谨的服务机制，避免企业对于个人的过度依赖，而最终依靠的，是这个ERP供货商的团队力量。

    八．价格因素的考量
    对于ERP这样一个复杂的企业信息化产品，一般来说，其成本是比较高的。任何企业都会有自己的预算范围，但是我们在选择ERP产品的时候不能过度的追求价格低廉，否则可能会以丧失服务质量、甚至失败为代价。因为ERP实施的很多隐形成本您是看不到的，比如ERP软件供货商的研发投入，为了保证永续的售后服务的投入；产品不成熟导致二次开发过多拖延实施周期、实施周期拖长给企业带来的负担和失败的风险，企业人员的信心和兴奋度的降低、ERP失败产生的恐ERP心理、供货商经验不足导致实施的不够深入、解决的管理问题不足、项目控制力度的薄弱等等……，如果企业有一定的另外支出，最好能请到专业人士帮助培训和参与选型的工作，这样，教育的效果和选型的专业性会更加明显。常言道“一分价钱一分货”，讲的就是这个道理。

    如果企业在ERP选型过程中能严格依据上述方法执行，那么选择一家公司实力强大的、产品成熟的、产品线完整的、服务完善的、同行业案例客户众多的、价格合理的ERP厂商也并是一件很困难的事情。这也是成功迈向企业信息化的第一步。