柯达公司的总部在美国纽约，但它最为关键的数字产品研发中心却在了日本，它的OEM生产制造基地则在我国台湾，纽约总部主要负责产品管理和市场营销。
现代汽车的总部在韩国，但总部只负责汽车工程和元素设计。而汽车款式和沙漠测试由它在美国加州的分公司负责；柴油技术的研发与创新由它的德国法兰克福分公司负责；工程计量与测试则由美国底特律分公司主要负责。
柯达与现代汽车是两个典型的GPD案例。当前，随着网络基础设施的不断完善，GPD已经成为国际上深受企业关注和青睐的一种发展模式。对于中国的企业来说，GDP正是我们通过在全球范围内配置资源，提升竞争能力，从而实现从中国创造到中国制造的一次良机。
GPD何以红火
GE（通用电气）是拥有1340亿美元资产的大公司，它的产品设计工作是由各附属设计中心和由第三方工程服务提供商经营的、由GE批准的全球开发中心承担的。2000年9月，GE（通用电气）在印度班加罗尔成立了John F.Welch技术中心，这是GE在美国之外最大的研发中心，它拥有价值8000万美元的基础设施和1800名专业人员，它承担了相当多GE产品的设计工作，包括一些最复杂的喷气式发动机。
除了最直接的“硬性”成本降低外，GE可以借此缩短产品投放市场的时间，并获得竞争优势，因为它采用了“全世界、全天候”的产品开发运用模式，GPD是对“随处设计、随处制造”这一概念的更深层次应用。此外，还能改变企业的成本结构，把节省下来的成本用于构建专业化的竞争能力。
制造企业的成功与否归根结底是由它的产品决定的，产品开发是一项关键性的过程，同时它也是一个昂贵的过程。在大多数制造业企业中，每年都要把企业总收入的3%～8%投资到产品开发中去。
从GE的案例中可以看出，让产品开发创造利润主要基于两点考虑:一是低成本运作，投入到产品开发的资金主要消耗在了人力资源上，如果能在全球范围内实现成本优势互补的产品协同开发，自然可以降低成本；其二，通过协同开发提高产品开发的效率，那么，企业就可以快速开发出新产品、缩短新产品从订货到交货的时间，由此为企业创造出利润。
美国麻省理工学院Steve Eppinger教授认为，GPD模式可以给制造企业带来前所未有的发展机遇，这一论断主要基于如下几点因素：首先，可以通过国际性的合作伙伴将设计和产品进行本地化;其次，可以在全球范围内寻找到市场和客户，将触角延伸到全球各地；三是通过地区优势互补，实现低成本的运作；四是通过适当的技术平台，实现全球范围内的敏捷运作。
GPD的基础设施
信息技术的突飞猛进使得GPD成为切实可行的现实。最近10 年来，为了提高企业各业务部门的工作效率，制造企业广泛部署了CAD、CAM、CAE、PLM、ERP等信息系统，这为GPD提供了必要的启动工具。
只有当企业的信息系统达到一定的水平之后，才能实现GPD。具体而言，GPD需要产品开发过程具有如下这些能力：
产品开发过程数字化。通过甩图纸和纯数字化的产品建模，产品开发具有高度的流动性，可在各个地方和团队之间传递。正是这种流动性允许美国工程师在白天从事设计，到夜间把该设计传送到印度继续完成，到第二天早晨则准备好对其评审。当然，统一的CAD工具是GPD的前提，但是要充分发挥其潜力，还需要使用CAM、CAE 和可视化技术。
自动化一个有效的信息和过程管理环境使公司能捕捉数字化的数据内容、可靠地控制其不同的版本和配置、管理并行的变更、自动处理产品开发团队成员之间的信息流动。像CAD 一样，信息和过程控制的基线是极端重要的先决条件，有了它才能避免在向全球产品开发过渡和运行过程中发生瘫痪性的混乱。
全球化引进基于Internet的协作技术能建立“虚拟团队办公室”，它能跨越地域的限制，实现数字化产品的信息共享。当协作和数据管理解决方案集成在一起的时候，企业就能与海外的合作伙伴共享企业信息，既提高效率，又不影响知识产权。
如何成功开展GPD
Schneider Electric是一家电气系统和解决方案的供应商，其产品种类繁多，从工业建筑、学校到风车场、炼油厂、水处理设备和交通基础设施应有尽有。2004年，Schneider Electric的总销售额超过100亿欧元。在收入和支出几乎同步增长的形势下，Schneider Electric把它的注意力转向增加利润，并重点放在产品开发的效率上。
从Schneider Electric雄心勃勃的目标来看，小小的渐进式的改良显然无济于事。Schneider Electric需要在其产品开发的方法上做根本性的转变，而这种转变的中心是“平台建设”。平台建设意味着从一组数量不多的基本结构开始创建新产品，而不是从零开始设计新产品。
Schneider Electric的具体做法可以为我国企业开展GPD提供一定的参考与借鉴。
1．平台式产品结构
“基于平台的产品结构能缩短产品开发的时间、实现模块化设计、提高子组装件的重复利用率，并利用全球化的技术资源发挥设计的协作优势。”浙江大学机械工程及自动化系教授祁国宁教授介绍说，“这正是中国企业提高产品开发效率的有效途径。”
Schneider Electric经过计算得出，通过把现有的组件结合到新产品中，它可以增加30%的市场份额，而销售额估计可以增加20亿欧元。为此，Schneider Electric 确定了5个产品领域，并为每个领域开发了核心产品结构，在每个领域内还开发了单独的技术模块。
2．产品开发过程转换
由于将平台作为新产品的组织结构，Schneider Electric不得不从根本上重新思考其新产品开发过程，以实现分布式产品开发所具有的效率。Schneider Electric重新定义了其产品开发过程，明确阐明了产品开发过程模块及其之间的接口。此外，对于可以在一个领域内或跨不同领域通用的子系统，还定义了一个可以识别这些子系统的过程。
Schneider的解决方案集中在这些产品开发阶段，每个阶段可以与其他阶段分开，这样可以在世界各地的各个不同机构中定位每个阶段。
3．组织结构调整
要实现向基于平台的产品开发过程转变，必然要进行重大的组织结构调整。Schneider Electric按照能力、平台和子装配件开发团队进行了改组，对关键性系统体系结构实行集中控制;负责产品体系结构的团队只留用必不可少的人员，由此精简了工作场所；根据客户的地点，把应用工程设计分布到世界各地，许多工程设计活动转移到海外低成本地区，从而减少研发场所的总体数量；同时，在产品营销团队和技术团队之间仍保持密切的协作。
链接:什么是GPD？
GPD意味着通过把产品开发活动分散到世界上的多个地区，从而使产品开发过程的经济效益和工作效率实现最大化。这里的“产品开发”的定义范围很广：从确定客户的需要并写成文档等市场营销活动，到对新产品创意进行概念形成、设计、分析和优化等工程设计活动，再到规划制造、操作和维修保养过程等活动并写成文档，进而再到对正在进行设计的产品作变更和优化等支持性活动等。
（计世网）
