Dorfman Pacific是生产全系列帽子和手提包的全球最大公司之一，要实现不断的发展壮大，他们必须抛弃阻碍其发展的信息纸质处理流程。而新的无纸化网络系统和移动终端可以创造一个更为高效的生产环境，但也会产生新的担忧。

    在整个商业领域，业务上的增长是件好事——这意味着会拥有更多的销售额、更多的客户、更多的市场需求以及更多的税收。但是业务的增长也会带来具有讽意味的另一面——暴露了那种高消耗的、顽固的商业运作模式所带来的无效率，这种模式与陈旧的IT系统连接在一起，最终导致了运营上的高成本，并成为变革道路上的障碍。

   走向无纸化

   新的无纸化网络系统和移动终端可以创造一个更为高效的生产环境，但也会产生新的担忧。

    Dorfman Pacific作为中间市场的帽子和手提包的生产商和销售商，从1921年公司成立之初到现在，一直都在为作为其主要客户群的全美小零售店供应货源。虽然公司至今依然紧随时尚的潮流，但是在过去的86年里公司的仓储运营流程几乎没有发生任何变化。当今社会在科技上有了长足进展，但公司的仓储运营却一直保持着有纸化作业，以员工们多年来形成的有关仓储和顾客需求的经验知识为依靠。

    但是从80年代后期到90年代，一条新的销售和供货渠道为Dorfman Pacific创造了新的发展空间：Dorfman Pacific开始为大的箱包零售商比如说沃尔玛供货，这些大零售商的需求远远超过了Dorfman Pacific每年大约25,000件的销售量。同时，Dorfman Pacific依然为那些中小规模的零售商供货，但在此二者间却存在着天壤之别。

    正在Dorfman Pacific准备大展身手时，陈旧的仓储运营模式逐渐暴露出了弊端：为Dorfman Pacific公司100,000平方英尺的仓库提供订单处理的有纸化流程效率过于低下，仓库本身也太小，为了应付需求高峰而增加临时雇员和加班次数使Dorfman Pacific背负了沉重的运营成本，同时陈旧的IT系统又几乎不能提供有价值的计算机协助和订单的可视化管理。总之，随着公司业务的增长，过去那种想当然的运营模式所固有的无效率日益显现出来。

    2003年进入Dorfman Pacific董事会的信息技术主管Mark Dull表示：“在这样一个环境中，想把工作做好是个挑战。保持产品的优良品质是件让人感觉紧迫而又困难的事情。”

    Dorfman Pacific的公司主管们深有远见，他们知道在现有的仓储系统和技术水平的基础上谋求业务上的扩展是个挑战。于是从2001年起，公司的高级管理层，著名的CEO道格拉斯·海斯密斯便开始推进一项全方位的技术变革。海斯密斯说，“我不是想去击败技术，而是想去充分利用技术。我们必须不断提高公司的技术应用水平。”于是，公司展开了一次针对公司仓库运营系统的彻底革新，包括对仓库IT系统的彻底检查。有纸化流程被涤除，无线网络被引入。

    接下来就是公司如何使仓库运营流程中的每一英寸都发生了翻天覆地的变化——仓库的内部布局、每天货物的接发、设备操作人员的使用以及实现以上全部作业的IT系统——以及如何使仓库人力成本降低了30％，每年为公司节约250,000美元并最终克服了阻碍仓库运营的无效率。

    但是通往成功的道路并不是一帆风顺的。Dulle承认，“在有些事情上，我们犯了错误。”Dulle说，例子之一就是项目团队在无线网络应用上推进的过快过远了，结果公司的新系统无法在2005年3月按预期投入使用，从而使得公司预计的第一笔投资回报化为泡影。

    对其他CIO们来说最为值得注意的，也是最可借鉴的是Dorfman Pacific公司在某些事情上的正确做法：商业层面主导了整个事情的进展。一个功能交叉的项目组决定这个计划，选择合适的技术并在整个过程中对雇员们的期望做出反应。一个非IT主管人监管整个项目的进行。在整个过程中，IT无处不在，但这决不是一个IT工程。Dulle强调说，“严格意义上讲，这是一个商业项目。”Dulle坚信，这就是项目最终能够获得成功的关键，公司也是如此做的。

    为了保障新系统的运行，将所有元素连接在一起的IT基础设施也需要进行更新。Dulle不得不更新了从其前任接手的ERP系统，选择、安装并并入了一个全新的仓库管理系统，这个新系统具备无线网络能力，并能够筛选公司仓库数据和运输信息。他也淘汰了旧的网络、线路和开关等电器设备，并将其升级到最新的、最快捷的网络配置。

    在选择了Symbol Technologies（讯宝科技公司）作为其无线网络设施的提供商，HighJump Software作为仓库管理系统的提供商，Zebra Technologies作为条形码设备的提供商以及RedLine Solutions作为综合服务提供商之后，Dorfman Pacific未来的仓库系统日渐成形。新系统的主干是具有802.11连通性的无线局域网，该局域网将15个无线局域网撷取点分布在能够同时在每个撷取点运行802.11a/b/g 无线网络的设备中。仓库雇员们将会有40部移动或固定的电脑终端供其在铲车上使用。就像Dulle所说的，这些电脑终端非常简单，只有F1和F2键，不是按这个键，就是按那个钮，并且没有鼠标和笔。

    在后台办公室，IT被用来去运行升级了的ERP系统和全新的仓库管理系统，这些系统通过专门的后勤服务软件指导着货物的选配、包装和运输过程。从软件传输来的数据可以显示在铲车的移动电脑终端上并以最有效的方式指示一个采集工人到哪里去装什么货物以及将货物运载到什么地方。有纸化的流程将永远成为过去。

从失误中汲取教训

    在2004年下半年，公司高管们和项目组不得不去向员工们“推销”新系统并树立起对即将于2005年3月投入运行的新系统的良好期望。高管们通过举行集体会面和单独会面，焦点问题集体探讨等方式把消息发布了出去。Dulle回忆说，“我们宣称，我们将创造与众不同的生活，我们将使得犯错越来越苦难，我们将创造更高的工作效率，我们将帮助你们把工作做得更为出色。”任何人都将从我们的新系统获益。

    随着3月份新系统投入运行期日益临近，发布新系统的压力使得公司上下员工都夜以继日地工作。正当发布在临时雇工上节约了首笔费用的的机会逐渐到来，Dorfman Pacific却突然踩了个急刹车。虽然公司上下都在很努力工作，公司不得不面对新的仓库管理和运营系统尚没有准备充分的事实。Dulle说，“我们推进的速度非常快。我们竭力想降低运营成本，这也不同程度的影响了我们的决策”。

    新系统的发布日期推迟到7月。这是个耗费不孜的决定。在3月和4月Dorfman雇用了大量的临时员工，公司高管们期望依靠临时雇员的裁减来降低费用。可是，额外的时间使得雇员们能够解决IT系统遗留的问题以及新的运输和订单目录流程。比如说，新的仓库管理系统需要一个新的仓储布局以及挑选、包装和运输货物的新方式。新系统把重点放在了加速货物流通过程上，无论一个订单包括多少种货物以及有多少种货物需要发送给同一位客户。

    对大的零售商来说，预订5箱货物而接收到20箱不是个大问题。然而对于小的零售店铺来说，预订5箱而接到20箱货物就有很大不同，因为他们需要支付高额的运费。新系统推迟发布日期正好使得Dulle及项目组有时间重新修改软件，解决了这一问题，最终使得小客户也能满意。

    CEO海斯密斯说，做出推迟新系统投入运行的决定，是因为在如此临近供货高峰期的时候投入不成熟的仓库运营系统可能会对公司的客户群产生负面影响。海斯密斯说，“新技术的采用必须能对公司的客户群产生积极的影响。如果新系统在仓库运营中被证明是高效的但对客户却具有不利的负面影响，那么无论你在一方面获得多少受益，都将在另一方面再次失掉”。

    Dulle说，经过推迟的这段时间，Dorfman Pacific已经对新系统和流程的运行做好了充分的思想准备。现在每一个仓库的箱柜只有一种产品，所有的箱柜都贴有条形码，从而使无线扫描仪可以跟踪目录。仓库被重新分区，这就加速了无需额外处理的订单的发货过程。

    Dorfman Pacific没有冒失地推进，而是在其他公司可能施加压力的时候“知难而退”。 Dulle说，“这样一来，我们可以适时的停顿下来喘口气，解决好遗留问题和流程问题”。

    来源：IT经理世界