【IT168 管理】

    一、 什么是IT服务管理 

   什么是IT服务管理，首先来看一个词：“ITSM”。这不是“IT系统管理（IT System Management）”的缩写，而是指“IT服务管理（IT Service Management）”。 

   伴随着微软、Sun、Borland公司的开发工具平台化战略，IT服务也已经成为IBM、HP的战略业务重点，二者都在着力拓展高端服务业务。 

   IT服务管理在国内算是一个新理念，它中引入了流程、标准的管理思想，以服务的理念来完成IT部门的技术支持工作。

图1：ITSM服务管理系统逻辑结构

    IT部门作为一个技术支持部门，常常扮演着救火队的角色。但是由于其工作的特殊性，也有人把IT部门的工作形容为“打游击”。 

    对于企业中的IT部门，缺乏衡量其投资与汇报的方法，无法体现其价值，得不到认可。曾经有企业IT部门的人这样描述说：自己在沿海地区一大型企业从事IT部门管理工作，平日里杂事很多，但是作为非核心部门，地位不高。当然，IT部门的工作本身存在不少的缺陷，其中重最要的一点在于其活动是打游击性质的，体现出来就表现为对IT部门的工作本身缺乏管理。
 
    在IT服务管理的核心中，强调IT部门应该转变思想，不要总把自己当作“丫环”，而是把其对企业的技术支撑作为一种服务来提供，并且以流程的思想来实现对其自身服务的管理，继而将服务标准化，形成一种产品。这里非常强调“流程”的思想，即建立一套规章制度来实施对服务的有序化管理。

    二、ITSM的标准：ITIL

    “流程化”的IT服务管理必须具有自己的即标准，以来衡量服务质量。ITSM自己的“行为准则”，即ITIL（IT Infrastructure Library，IT基础架构库）。

    早在1980年代,ITIL已经在西方国家的IT服务管理的非常好的实践中得到萌芽。到2000年，成为英国标准协会的IT服务管理标准，即BS15000。到了2005年5月17日，更是快速通过成为ISO国际标准，即ISO20000。ITIL已经被国际社会广泛接受。ITIL结合流程、人员和技术三要素，为企业的IT建设提供一套从计划、研发、实施到运行维护的非常好的实践方案。

图2：ITSM闭环管理模型

    ITIL最早是1999年被引入中国的。在被引入后的前3年，由于人们对它的了解并不多，这方面的成功案例也相当有限，所以在国内处于一种不愠不火的状态。但是从2002年开始，ITIL在国内开始受到越来越多的关注。

    三、 ITSM面临的问题和挑战

    IT服务管理作为相对而言的一种新理念，在应用和实践中也面临着一些问题和挑战。 

    所面临的问题，主要包括需求变化性、复杂性、成本管理、安全性等。

 •变化：IT业务需求变化快、IT工作负荷大、IT服务能力服务水平有局限性；

 •复杂性：各种各样的IT资源、大量基础设施和复合应用程序；

 •成本：管理和监管，要求不断提高投资回报率；

 •安全性：规章、安全性和审计能力； 

    而IT服务管理面临的挑战，主要有： 

    1、IT资产管理的挑战
 •设备和软件供应商众多，厂商范围和时间跨度都很大，信用和评价目前还停留在人工管理的范畴，需要用IT技术手段管理。
 •设备的定期排查力度不够，设备巡检不到位。
 •设备台帐不能方便反映设备维修历史记录。软件资产未建立台帐进行管理，软件的升级、变更等缺乏登记信息。
 •设备和软件的配置信息不详，或者配置信息经过长期维修调整已经与实际不相符合。
 •设备采购、调拨、报废等管理流程未实现联网审批处理，效率低。 


    2、合同管理的挑战
 •目前停留在合同文本存档保管层面，需要进一步提升到监督合同的执行和检查合同执行效果的这一个层面；对合同的乙方不能形成比较客观的评价。
 •设备维修保养合同缺乏有效的管理，表现为出了问题或故障才通知相关维保厂商，而不是跟踪执行合同，提前解决更新换代问题，采取预防措施。 

    3、运维管理的挑战
 •维护的系统众多，凸现人员的配置不足。
 •故障处理过程缺乏共享的记录信息和跟踪信息；故障处理流程没有实现自动化。
 •维保厂商或外包服务商处理故障缺乏电脑化记录，服务进度无法在线监控，服务质量缺乏考核手段。
 •遇到突发情况，没有快速的汇报机制，不能快速解决问题。
 •没有形成有效的知识库，遇到相同的问题，不能从知识库获取解决问题的办法，还是要依赖个别维护人员。
 •月度年度运维分析报告编制困难，PC、ATM等设备故障量故障类别的变化趋势无法分析。开机率、维护成功率 、维护及时率等指标缺乏统计工具。 

    4、绩效管理的挑战
 •需要功能比较强的IT服务工作量量化考核工具，计算IT服务人员的工作绩效。
 •领导层面需要方便督办服务工程师解决故障，需要统计工作量、分析处理效率和处理质量。
 •服务工程师解决问题时缺乏协作，责任不清晰，经常扯皮。
 •外包服务商或厂家工程师处理及时率缺乏准确统计数据。 


    IT基础建设上台阶之后，越来越多的客户想到“向管理要效益”，向IT投资要回报，并且把客服优势作为其核心竞争力。体现在市场上，就是对IT服务管理需求的快速增长。

    四、 IT服务管理的解决与实施 

    今天，ITSM( IT Services Management)发展到IT运维的业务驱动阶段，即用户开始实行IT资源的动态分配，向管理要效益。其特点在于制定服务目录，引进财务管理，乃至于让业务部门按服务的级别和内容向IT部门（IT服务商）付费，以减少资源浪费，提高生产效率。 

    简而言之，ITSM也可以划分为两个时期，第一阶段是以网管软件为标志的自动化时代，第二阶段是以流程解决方案为核心的流程管理时代。前者不需要人的参与，而后者必需要有人来参与；前者是对IT基础设施的管理，而后者从本质上说是对人的管理,也就是我们常常说到的”管理以人为本”。 

    由此可见，IT服务管理是从业务入手，用软件工具来调配IT资源，解决客户所遇到的业务问题。 

    基于企业实践考量, 我们才能够提炼出关注客户的重点诉求和需求的面向服务流程的解决方案: 

    1.集中的IT资产管理数据库（硬件和软件）； 
    2.开放的、基于WFMC标准的流程管理系统； 
    3.自动化的、按ITIL基础架构排列的管理工具和流程管理程； 
    4.一个开放性的基于.Net平台的伙伴开发系统。 

    部署企业ITSM软件系统，由顾问团队协助进行客户化应用实施，并导入ITIL管理方法，使ITSM软件系统成为专业的IT服务提供商或者企业内部IT部门的“ERP” ，从而提升企业内部IT服务能力，提高专业IT服务商的服务效率和市场竞争力。 


    基于ITIL架构理论开展咨询实施项目，提供IT服务管理系统，部署IT运营管理层面的软件模块，包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理等重点管理模块，并部署流程管理平台软件和IT资产管理软件。 

    在实施过程中，要注意一下几点：

 •按照ITIL理念和实际需要理顺服务流程 ；
 •培训、变更、推进；
 •结合绩效考核等管理手段；
 •使用工作流平台管理软件系统作为服务支撑工具；
 •采用推广策略，即控制节奏、解决重点问题、持续改进；