【IT168 专稿】IT168发布的《中国IT应用技术蓝皮书2006-2007》显示，中国软件行业的职业结构是严重失衡的。那么，是什么造成了这种失衡？失衡所带来的后果是什么？如何调整职业结构使趋于正常？
1. 失衡的软件职业结构
在上一篇文章中，我们分析了IT168发布的《中国IT应用技术蓝皮书2006-2007》（以下简称蓝皮书）的职业结构部分的数据，从中总结出按照传统软件工程理论来划分的四类职业所占比例。为清楚起见，现将比例数据罗列如下：
项目经理 占11.7%
系统分析员 占7.8%
高级程序员 占15.1%
程序员 占17.3%
现在让我们来具体分析一下这组数据。软件多以项目开发的形式出现，因此，我们不妨以项目为单位来考察职业结构的比例，并假设一个项目组只有一个项目经理。这容易理解，自古以来，天无二日，国无二主，项目组有如一个小国，虽然现在更流行以“团队（team）”称呼之，道理还是一样的。将比例数据按项目经理作归一化处理后，我们可以得到一个项目组中各种角色的人数：
项目经理 1.0人
系统分析员 0.7人
高级程序员 1.3人
程序员 1.5人
也就是说，在统计意义上，中国的软件项目组中，有1个项目经理，0.7个系统分析员，1.3个高级程序员，1.5个程序员。这与我们通常认为比较合理的1:2:4:8至1:5:25:125相去甚远。 这说明什么呢？难道说项目组不按合理的比例配置角色吗？非也，我相信大多数项目组的人员比例都在合理范围之内。譬如一个15个人的项目组，我们多半会设1个项目经理，2个系统分析员，4个高程，8个程序员，符合1:2:4:8的比例；一个40个人的项目组，则会有1个项目经理，3个系统分析员，9个高程，27个程序员，也符合1:3:9:27的比例。当然，实际项目的人员配比不可能如此教条，可能这个角色多一两个，那个角色少一两个，也未尝不可，不过，平均下来还是成比例的。
既然独立地看，大多数项目的人员配比是合理的，为什么统计数据却如此的不成比例呢？其实问题的关键就在于两个字：规模。
2. 五脏不全的麻雀
容易看出，如果按照金字塔的比例配置角色，即便是最低的1:2:4:8的比例，我们也需要15个人。这意味着，如果项目组少于15个人，那么我们就无法按金字塔比例配置角色。
15个人是个什么概念呢？蓝皮书的另一组数据给了我们一个参考。在企业开发人才数量的调查结果中，三分之一的IT企业开发人员不足10人，又有另外三分之一的企业开发人员不足50人，也就是说，中国约有一半左右的软件企业，即使全军出动，也搭不起一个小规模项目的架子。
这就是中国软件项目的现状。大部分的软件公司，聚三五个乌合之众，扯一面“科技有限公司”的大旗，就敢在IT战场上揭竿而起，占山为王。这样的草莽，寨子里没有充足的粮草，喽罗们未经正规的训练，在正面战场上没有实力和外来军团抗衡，所以只好使出闪挪腾移的手段，以游击战的形式，在次要战场上分点残羹剩饭。
可以想见，这么多不成规模的软件企业，他们所承担的项目，又哪里能成规模呢？譬如，一个不足10人的软件公司，一年的所有人力资源也就120个人月，这样的公司，要生存下去，除了不断地“打单”，别无他法。大单子固然没有他们的份儿，小单子也因为同行竞争太激烈，利润变得微薄无比。据说5年前一个普通的企业网站，合同金额动辄上万，而今在远离市的区荒郊野外，你也可以在“老军医”“专治性病”的招贴旁边，看到“做网站380元全包”的IT广告。以如此催人泪下的利润，小公司每年不接下几十个项目，很快就要关门大吉。这样平均下来，一个项目的规模，也就三五个人月而已。
一个三五个人月的项目组，就像一只麻雀，而这只麻雀不可能五脏俱全了。当然，脑袋肯定要有的，其他如尾巴、羽毛、脚甚至翅膀等等，只好能省就省了。所以，项目虽小，负责人必须要有，因此项目经理一定要任命一个。至于系统分析员、高级程序员和程序员，项目的那点利润哪够他们吃喝的，都免了吧。好在客户也不懂什么系统分析啊、概要设计啊这些高科技的“黑话”，大多数时候，他们只在乎有那么一个人在负责他们出钱搞的东西。
这就是为什么我们会有“1个项目经理，0.7个系统分析员，1.3个高级程序员，1.5个程序员”这么有个性的职业结构比例。项目规模小导致了项目组残缺不全，利润捉襟见肘使老板不得不砍掉程序员的预算，而企业实力不济，则是隐藏在失衡的职业结构背后的真正原因。
3. 上架的鸭子
按照“1个项目经理，0.7个系统分析员，1.3个高级程序员，1.5个程序员”这样的比例，我们发现，每四个半软件人才中，我们就有一个项目经理！这个比例之高，在世界范围内恐怕也是很少有的了。
照道理说，项目经理多应该是好事啊，说明我们项目管理人才济济，项目管理水平非常高超，现在满世界缺的不就是管理人才吗？尤其是软件这样的高科技行业，哪年我们的决策部门不铆足了劲高呼要提高管理水平呢？
这让我想起了10年前我第一次做项目经理的时候。
事情往往如此，要么不来，要么一切都来得很突然。那天我刚从外地出差回来，在电脑里整理资料。为了一个项目，我和另外三个同事在客户现场封闭了3个月，刚刚拿出可以交差的厚厚的需求规格说明书，终于被恩准返回公司，正在做最后的校对。开发部经理突然找到我，说要跟我谈一谈。
我有点激动，因为知道肯定是好事。我到这家公司就是封闭的这3个月，这3个月来，我非常卖命地工作，经理每隔半个月就表扬我一次，因此，我心里暗暗猜测，或许我该升官发财了？
果然，经理先是通知我提前3个月转正，然后告诉我要任命我为项目经理。
那时我不很确定项目经理到底是什么东西，只知道是管项目的，比什么程序员、高级程序员和系统分析员都厉害，他们全要听项目经理的。
人都有权力欲望，尤其是男人，而一直被人呼来唤去的程序员更是求“权”若渴，因此，我站起来有点结巴地表示一定不辜负经理的期望，同时想象着自己作为项目经理叱诧风云的形象，飘飘然有点不知所以。
第二天我就走马上任了，顶着项目经理的新头衔，坐公交车转长途大巴再搭摩托，来到了东莞的一家家具厂，履行我项目经理的职责。与我同行的，只有我的背包，连程序员都没有一个，不但丝毫体验不到前呼后拥的招摇，反而觉得自己比做程序员的时候还孤单。
后来我才知道，整个项目就我一个人。 我相信不少项目经理，有着和我类似的“仕途”经历，因为在此后的职业生涯中，我自己就如法炮制了很多个这样的项目经理。新项目来了，现招项目经理已经来不及了，而且项目的预算也不允许安插一个真正的项目经理在里面，因此只好把目光投向现有的开发人员，从中挑选出一个看上去顺眼一点的开发人员，火线入党，克日上任。
在我被赶鸭子上架为项目经理之前，我没有接受过任何项目管理的培训，更谈不上项目管理的经验了。事实上，大部分公司都不肯花费这笔或多或少的培训成本，甚至有些公司根本就不知道项目经理还需要培训这回事。
在国外项目管理已经成为一项专门的职业时，我们的软件行业还没有认识到项目管理的必要性。很多老板依然把项目管理当成是一项技术活儿，认为只要会编程序，就会管项目，而程序编得越好，项目就管得越好。大批本可以凭借写代码扬名立万的优秀程序员，自觉或不自觉地走上了项目经理之路，成为既不通管理又不精技术的半吊子。
一群快活的鸭子，突然被赶到树上，要求它们学会飞行。鸭子们很努力，可是终究翅膀太小，哪怕竭尽全力，也只能在空中划出一条很短的弧线。
4. 被低估的管理价值
如果问问你身边的项目经理，你会发现，很多项目经理其实并不止做项目经理的事。名义上他们是项目经理，实际上他们往往身兼多职。越是小规模项目，这种现象越突出。
我第一次做项目经理的时候，是为一个家具厂开发一个管理信息系统。项目只有我一个人，我自然是当仁不让的项目经理。经理教导我项目经理要有计划性，所以在长途大巴上我就制定了一份计划的腹稿，整个项目的规模是一个人月。倒不是我自己和自己过不去，老板给的时间就是一个人一个月；经理又嘱咐我项目经理要经常和项目成员沟通，于是每天晚上我都会和自己开例会，颇有古人“吾日三省吾身”的风范。我通常在洗澡前开例会，因为洗澡要靠一个小功率的热得快烧水，时间至少半小时以上，所以例会时间充足。
作为项目经理，我的工作仅此而已，其他的事情，就和项目经理的头衔无关了。那时的管理信息系统很简单，其实就是一个网络，再加上几个Foxpro编写的程序而已。唯一复杂一点的，是家具厂要求的一个板材切割程序，问题的核心是一个运筹学的最优化命题：给定一批板材和家具样式，如何切割才能最大限度地减少边角料。我经过思考，认定这事儿需要系统分析员来干，系统分析员要给出一个数学模型，然后程序员才能编程序。不过既然经理说过了我必须孤军奋战，我也就不指望有什么援兵了，于是晚上我就放下项目经理的架子，成了一个系统分析员。
除了系统分析员，我还是负责概要设计的高级程序员，负责编码的程序员，负责讲课的培训师，负责写手册的文档编写员，最匪夷所思的是，我还是负责网络布线的网络工程人员。
如果说系统分析还和软件开发有点搭界的话，架设网线就无论如何也不该程序员来干了吧？那时还没有无线网络，而家具厂又占地庞大，仓库、厂房和办公楼分布在方圆百多米的范围内。按流程应该网络工程人员来布线的，但显然公司认为我闲着也是闲着，所以又命令我变身为一个网络工程人员。布线花了我将近一周的时间，等最后一条架空网线拉通时，我的轻功大有长进，恐高症也不治而愈。
我一直不明白，为什么公司会让一个项目经理干这么多不该他做干的活儿，管这么多不该他管的事儿。直到几年后的某一天，偶然听我在华为的同学聊起他们的ERP系统，我才恍然大悟。据说Oracle的ERP软件是免费送给华为的，不过Oracle一分钱也没有亏，因为一个Oracle的ERP顾问，一天的咨询费用是1000元。不是人民币，是美元。
我明白了为什么公司会让项目经理花上一个星期的时间去布网线，因为中国的项目经理实在太便宜了。项目经理一周的薪水，不会比一个网络工程人员一周的薪水加上往返路费来的多，而我没记错的话，那时从广州到东莞，来回路费仅20多元。
在很多软件公司里，项目经理已经成为“杂工”的代名词。管理的价值被严重低估，所谓向管理要效益，只不过是一句流行的废话，和饭后的一声饱嗝没有什么区别。管理的价值既然已经不被高看，作为项目管理者的项目经理，自然也就不那么重要了，要求不妨低一点，薪水不妨少一点，只要名片上印上项目经理的头衔就行了。
当然，这个世界是公平的，当管理者的价值被低估的时候，管理者为你创造的价值确实就是那么低。
5. 路漫漫其修远兮
在写这篇稿子时候，有一个念头挥之不去，随着稿子接近尾声，这个念头愈发清晰：既然我这么大费周章地分析了统计数据，罗列了中国软件的种种弊端，那么我是不是应该给中国软件开一剂药方呢？不然的话，读者不免怀疑，我写这篇文章的目的是什么。只看病，不开方，这样不合常理啊。
几番求索以后，我终于还是决定放弃这个不自量力的念头。既没有聪明的头脑，也没有深远的目光，我哪有资格给中国软件开什么药方呢？我想我还是做一个旁观者，把自己所见所闻写成文字，借助网络的力量，让更多的人看到中国软件的弊端，思考中国软件的出路，创造中国软件的未来吧。
